MORE צמיחה ושגשוג

תוכנית "MORE צמיחה ושגשוג": בנויה על תהליך "פיתוח ארגוני טרנספורמטיבי" להשגת צמיחה ושגשוג בסביבת עסקים מורכבת (סביבה מורכבת מאופיינת בשינויים רבים ומהירים, בעמימות ובחוסר וודאות).

 התאמת הארגון לאתגרי סביבת העסקים המורכבת, באה לידי ביטוי בששה תחומים:

• פיתוח יכולת ארגונית לזיהוי מהיר ומדויק של שינויים המתהווים מתוך המורכבות

• פיתוח יכולת ארגונית למתן מענה מהיר ומדויק לשינויים שזוהו

• פיתוח יכולת הארגון לפעול ברמה גבוהה ו"זריזה" של יצירתיות ויזמות

• פיתוח יכולת הארגון ליצור קשרים משמעותיים עם כל בעלי העניין ולהעמיקם לאורך זמן

• פיתוח יכולת הארגון להניע מהלכים מתמשכים של שיפור איכות התהליכים

• פיתוח יכולת הארגון להניע מהלכים מתמשכים של התייעלות וחסכון

 

המייחד תחומים אלה הוא מקומם המרכזי של האנשים (עובדים ומנהלים) בהם. על מנת ליצור שינוי משמעותי בששת התחומים שתוארו, כל עובדי הארגון אמורים לפעול מתוך רמה גבוהה של מחויבות, אכפתיות ונכונות להשקיע ועם רמה גבוהה של הזדהות רגשית עם הארגון ומטרותיו. מצב ארגוני כזה יכול להתרחש בארגון שמוותר על "מודל עולם" ניהולי המגדיר את הארגון כ"מערכת", ופועל על פי "מודל עולם" חדש הרואה בארגון "קהילה". 
"מודל העולם" המערכתי עדיין קיים היום במרבית הארגונים בישראל ובעולם ולפיו עובדי הארגון הם "משאבים" והסמנכ"ל האחראי להם מכונה "סמנכ"ל משאבי אנוש"..."מודל העולם" הניהולי החדש, ה"קהילתי", מגדיר את עובדי הארגון כ"ליבה" וכמהות של קיומו. בארגונים כאלה הסמנכ"ל/ית האחראי/ת על עובדי הארגון מכונה "סמנכ"ל/ית אנשים" או "סמנכ"ל/ית קהילה".  שינוי השם מסמל לפיכך תפנית פרדיגמתית בהגדרת משמעות הארגון ומיקומם של האנשים בו.

​

תוכנית הטרנספורמציה הארגונית "MORE עוצמה ארגונית" המתוארת במסמך זה, מבוססת על שינוי "מודל עולם" הניהולי המתייחס לארגון כ"מערכת" ל"מודל עולם" ניהולי המתייחס לארגון  כ"קהילה". תוכנית זו דורשת מהארגון ומעובדיו מאמץ לא קטן ועם זאת, היא עשויה להשיא  ערך רב לבעלי המניות ולשאר בעלי העניין בכך שהיא מעלה מאוד את ההסתברות שהארגון ימשיך ויצליח גם במציאות המורכבת תוך שהוא משיג צמיחה ושגשוג מתמשכים.

       

שלבי התוכנית:

שלב ראשון:

• הצגת העקרונות של גישת הניהול ה"קהילתית" למנכ"ל ולהנהלה הבכירה.

• אבחון ארגוני והצגת הפערים בין ה"מצוי" לבין ה"רצוי" (בין "תמונת המציאות הקיימת" לבין "תמונת המציאות   המיטבית" של ארגון הפועל בגישה "קהילתית").

• החלטת המנכ"ל על קבלת ההמלצות ואימוץ הגישה ה"קהילתית" ועל נכונותו להוביל את תהליך השינוי.

• הכנת המנכ"ל להובלת התהליך.

• מפגש הנהלה להצגת הצעות המנכ"ל ל"תמונת העתיד המיטבי" של החברה עם יעדי התוכנית עסקית הנגזרת ממנה.

• הזמנת העובדים והמנהלים לדון בהצעות המנכ"ל ולהביע את דעתם עליהן. 

• הצגת תכנית העבודה והתקציב של שנת העבודה השוטפת/הקרובה, על ידי המנכ"ל והזמנת המנהלים והעובדים לדון בדרכים המתאימות ליישומם. 

• הגדרה פורמלית של "תמונת העתיד המיטבי" של החברה, עם הצגה של "תוכנית עסקית מיטבית" המהווה חלק מ"תמונת עתיד" זו וכוללת יעדים אתגריים בכל הקשור להגדלת הכנסות ובכל הקשור להקטנת הוצאות. 

• הצגת מרחב הפעולה הפיננסי: בין התקציב וה EBITDA שמוסכם עם בעלי המניות לבין אתגרי התוכנית העסקית.

• הגדרת תקציב מחייב ("קו אדום" שאין לרדת ממנו) לשנת העבודה השוטפת/הקרובה.

• הגדרת הערכים ועקרונות העבודה המחייבים, עם הגדרת מועדים לקיום דיונים תקופתיים, לצורך בחינה חוזרת של כל החלטה. התאמת ההחלטות לשינויים שיתרחשו בסביבה העסקית ובסביבה הפנים ארגונית.

• מינוי/אשרור שלושת הסמנכ"לים/סמנכ"ליות לתפקידי ההנהלה החיוניים להצלחת החברה לפעול כחברה המתנהלת לפי גישת הניהול ה"קהילתי" - "סמנכ"ל/ית הקהילה מקצועית/סמנכ"ל/ית אנשים", "סמנכ"ל/ית הלקוחות" ו"סמנכ"ל/ית שותפים עסקיים". ליווי סמנכ"לים/סמנכ"ליות אלה בעיצוב תפקידם.

​​

שלב שני: 

• הפעלת "סדנת פיתוח צוות הנהלה" ליצירת אינטגרציה חשיבתית ורגשית בין חברי ההנהלה, לגיבוש ההחלטות על בסיס הסכמה, הנוגעות לשינויים עליהם הוחלט ולהכנת תוכנית יישום מפורטת. 

• הגדרה מוסכמת של "מרחב הפעולה הפיננסי", "מרחב היצירה, החדשנות והיוזמות" ושל "מרחב השירות וטיפוח הלקוח", של החברה. דיון במשמעויות של מיקוד הניהול בנקודת המפגש של שלושת "מרחבים" אלה.

• הפעלת סדנאות "פיתוח צוות"  המשכיות לכל חבר הנהלה והצוות המדווח לו.

• בניית פורומים של מנהלים להנעת שיח מנהלים "חוצה חברה" על הממדים השונים של ה"מסע הארגוני" . בניית פורומים מקבילים של מנהלים ועובדים להעמקת השיח בנושאים אלה.

• הדרכה ניהולית "חוצת ארגון" (לכל המנהלים בארגון) על המיומנויות והכישורים הנדרשים להצלחה ביישום גישת הניהול ה"קהילתית" . (כישורי שיח עימותי, כישורי שיח דיאלוגי וכו')

• בניית מספר רב של מעגלי שיח לדיון על מכלול הסוגיות שהוצגו בסעיף הקודם וגם על נושאים כגון:

  • בחינת ההתקדמות של החברה למימוש "תמונת העתיד המיטבי " ולקבלת החלטות על שימור, שיפור או שינוי תהליכים בהתאם.

  • הגדרה משותפת ומתמשכת של המציאות המורכבת (ותוך כדי כך גם זיהוי שינויים המתהווים בה).

• בחינת העמידה של החברה ביעדי התקציב והחלטות על שיפור או שינוי תהליכים בהתאם.

• זיהוי פערים בין "רצוי" ו"מצוי" בתהליכי העבודה מול לקוחות ומול ספקים וחשיבה משותפת (קבלת החלטות ואחריות) על פתרונם.

• בקרת עמיתים - דיון על המשמעות של עמידה/אי עמידה ביעדים וביישום התקציב ותוכניות עבודה.

• חשיבה יצירתית על חידושים ויוזמות (מתוך רצון למימוש יכולות פנימיות בארגון או כמענה לצרכים ולציפיות של לקוחות).

• נושאים נוספים בהתאם לצורך.

​​

שלב שלישי:

• הפעלת תוכנית "מובילים" המשולבת בתוכנית "צוותי שיתוף". 

• ייעוץ אישי  (Co Learning) מלווה למנהלים לאורך כל התוכנית.

• הכנה והטמעה (בתהליכי שיח משתף רחבים) של קוד אתי המגדיר את מכלול היחסים ונורמות ההתנהגות בין מנהלים לבין עצמם, בין מנהלים ועובדים, בין עובדים לבין עצמם, בין עובדי החברה ללקוחות, בין עובדי החברה לספקים וכו'. 

• הכנה משותפת של מסמך האמנה ארגונית המסכמת את כל ההחלטות וההסכמות שעלו בתהליך כולו.