MORE לקוחות מרוצים

המושג "שירות" מתייחס לאיכות הנתפסת של המענה שהחברה נותנת לצורך של הלקוח (ה"מה") בתוספת האופן (התהליך) שבו החברה נותנת ללקוח מענה זה. (ה"איך").

ה"מה" מתייחס לאיכות התוצר/השירות בעיני הלקוח. חשוב לציין כי ה"איכות הנתפסת" אינה זהה תמיד ל"איכות המקצועית" שהיא רמת האיכות המיוחסת לתוצר/לשירות על ידי אנשי מקצוע מומחים בתחום. כאשר יש פער הוא בסופו של דבר יגרום ללקוח לחוש כעס ותסכול ולכן חובת החברה היא לגשר עליו או על ידי השבחה של התוצר/שירות או על ידי שינוי הציפיות של הלקוח.

לדוגמא: כאשר אמא של תינוק שחולה כתוצאה מווירוס, מבקשת מרופא אנטיביוטיקה והוא מסרב (כי זו לא דרך הטיפול הנכונה!) מבלי לתת לאמא הסבר שמניח את דעתה, יכול להיות שהאירוע מסתיים בכך שאיכות השירות המקצועית היא גבוהה אבל איכות השירות הנתפסת היא ללא ספק נמוכה.

ה"איך" כולל בדרך כלל התייחסות למשתנים אלה:

• יחס בין אישי- הבנת הצורך (הכאב) של הלקוח, שיחה נעימה ו"מפרגנת", עמדה רגשית של "אני פה בשבילך" ו"אכפת לי ממך".

• משך זמן הנדרש לקבלת השירות. לקוחות תמיד מצפים לזמן הקצר ביותר.

• מספר תחנות דרכן הלקוח אמור לעבור עד שהוא מקבל את מה שהוא מצפה לקבל. לקוחות תמיד מעדיפים OSS - One Stop Shop.

תהליך משמעותי של "שיפור שירות" אינו סתם עוד שינוי ארגוני, אלא מדובר במהפך ארגוני ותרבותי. 

שינוי מהותי, באיכות השירות פירושו, תהליך של בניה מחדש של כל תחומי העשייה – כאשר הוא נעשה "כמו שצריך", הוא מגיע לכל "פינה" בארגון.

 

מה כוללת תוכנית של שיפור שירות בגישת MORE? 

שלב ראשון:

• ייעוץ אישי למנהל השירות.

• ניתוח תהליכי שירות וביצוע תהליכי שיפור או שינוי לפי הצורך. 

• תוכניות הכשרה לאנשי שירות.

• ביצוע סקרי שביעות רצון של לקוחות. 

• שילוב של יוזמות "רכות" ו"קשות" להשגת שירות ייחודי ומלהיב.

• איכות: קביעת קריטריונים, מדדים ויעדים (מדידים).

• התאמת התגמולים הפסיכולוגיים והכספיים לעמידה ביעדי השירות.

 

שלב שני:

• השקעת זמן בתכנון ופיתוח שיפור תהליכים או שינוי תהליכים באמצעות שיתוף נציגים מכל

• המחלקות הרלוונטיות.

• הקמה והנחייה של קבוצות בין-מחלקתיות לזיהוי מחסומי שירות (שרשרת ספק-לקוח)

• צוותי איכות שירות בכל רחבי הארגון, במטות ובשטח

• הקמה והפעלה של בית ספר למנהיגות ולאיכות שירות שמטרתו טיפול בהתנהגויות ובמיומנויות

•  שירותיות

 

שלב שלישי:

• הסמכת מדריכי שירות מקרב העובדים

• הגדרת עובדים כנאמני שירות יחידתיים (בנוסף לתפקידם השוטף)

• העברת שדר לעובדים כי הם בעלי ערך לארגון, כך העובדים יעריכו יותר לקוחות

• העובדים כמובילי תהליכי איכות השירות-הדלק הוא מוטיבציית העובדים

• טיפוח הלקוח הפנימי- סדנאות איכות שירות פנים ארגוני המועברות על-ידי מדריכים פנימיים שהוסמכו לנושא

• טיפוח הלקוח חיצוני- כתיבה והטמעה של אמנות שירות, שיפור חזות משרדי קבלת קהל, הפעלת "קו חם" ללקוחות.

 

השלב המסכם של התוכנית: הטמעת תרבות ארגונית של  "מרכזיות הלקוח"

ארגונים משקיעים זמן וכסף רבים בכדי לכוונן את יחסיהם עם הלקוחות. אך מערכות יחסים אלו אינן מתקיימות בוואקום. באמצעות הגדרה של טווח תסריטי לקוח (“Customer Scenarios") ולאחר מכן ניהולם בקפדנות, ארגונים יכולים לספק ערך רב יותר ללקוחות ולזכות בנאמנות גבוהה יותר בתמורה. באמצעות בניית הבנה מפורטת של תסריטי לקוח שכיחים, ארגון יכול למצוא דרכים יצירתיות להרחיב את הישג ידו לחיי הלקוחות, לעזור להם לחסוך זמן, להשתמש במוצרים ושירותים באפקטיביות גדולה יותר, ולמלא צרכים מוספים שכלל אינם נכללים בשירותי הארגון. על-ידי סיפוק תועלות כאלו הארגון הופך ספק חשוב באופן משמעותי-ויותר בלתי-תחליפי- ללקוחותיו.