MORE הצלחה בהובלת שינוי

תוכניות פיתוח ארגוני מיועדות להתאים את הארגון כולו למציאות העסקית הקיימת המאופיינת במורכבות, בשינויים רבים ומהירים, בעמימות ובחוסר וודאות, על מנת להבטיח את יישום פוטנציאל הצמיחה והשגשוג של הארגון, גם במציאות כזו. יש סיבות רבות המונעות מארגונים ליישם את פוטנציאל הצמיחה והשגשוג שלהם: הן קשורות לכל הדיסציפלינות הקיימות בהנהלת הארגון כגון: מכירה, שיווק, ייצור, פיתוח, הנדסה משאבי אנוש, כספים רגולציה וכו'. מתוך ניסיוננו הייעוצי הרב ועל בסיס המידע המחקרי העדכני בתחומי הניהול, הארגון והעסקים, אנו רואים, במגוון רחב של תוכניות פיתוח ארגוני המובלות על ידינו כי תהליכי התאמת הארגון לאתגרי סביבת העסקים החדשה והמורכבת, אמורים להתרחש ב 12 תחומים, בהתאם לסדר עדיפות שנקבע אחרי ביצוע "אבחון ארגוני" על ידי היועצים:

​

• הכרת המציאות המורכבת: פיתוח יכולת המנכ"ל/ית וצוות ההנהלה הבכירה, להבין את מכלול המשתנים היוצרים את המציאות המורכבת, מחוץ לארגון ובתוכו ולהבין את המשמעויות האופרטיביות של דרכי ההתמודדות האפשריות ליצירת התאמה בין הארגון לסביבה. (שינוי הסביבה והתאמתה לארגון  או שינוי הארגון והתאמתו לסביבה). ובנוסף: שיפור תהליכי קבלת ההחלטות בהנהלה: מתי כדאי וגם אפשרי להפעיל כל אחת מדרכי התמודדות אלה.

• "תמונת העתיד המיטבי" : החלטה ארגונית על "תמונת עתיד מיטבי לשנה הקרובה... לשלש השנים הקרובות... ("תמונת העתיד המיטבי" מתארת את המקום שאליו מועצת המנהלים, המנכ"ל/ית וההנהלה רוצים להוביל את החברה/הארגון בכל הקשור לדרכי ההתנהלות הרצויות וכנגזר מהן, לתוצאות המקוות)

• אסטרטגיה: החלטה על כיווני פעולה אסטרטגיים (או "חידוד" כיווני פעולה שעליהם כבר הוחלט) המעלים את ההסתברות שהארגון יצליח לממש את "תמונת העתיד המיטבי". פיתוח ידיעה והבנה של כל עובדי הארגון על כיווני פעולה אלה וגיבוש, בכל יחידה, של דרכי פעולה אופרטיביות ליישומם.

• התאמת ה"תרבות הארגונית" לאסטרטגיה: תכנון ה"תרבות הארגונית" הנדרשת ליישום "תמונת העתיד המיטבי" וכיווני הפעולה האסטרטגיים והדרכת המנהלים והעובדים בהתאם.

• מערך המחשוב: התאמת מערך המחשוב לאתגרי תמונת העתיד המיטבי וכיווני הפעולה האסטרטגיים.

• תבנית הארגון-מבנה ארגוני מפת תפקידים ומערך נהלים: התאמת המבנה הארגוני, מפת התפקידים (כולל מדדי הצלחה ותחומי אחריות וסמכות של כל בעל תפקיד) ומערך הנהלים בארגון, לאתגרי "תמונת העתיד המיטבי" וכיווני הפעולה האסטרטגיים.

• זיהוי מהיר של שינויים משמעותיים: פיתוח יכולת הארגון לזהות במהירות ובדייקנות שינויים משמעותיים (משמעותיים לחברה/לארגון) המתחוללים בסביבה החיצונית והפנימית?

• תגובה מהירה לשינויים שזוהו: פיתוח יכולת החברה/הארגון להגיב במהירות ובדייקנות לשינויים המשמעותיים שזוהו הן בסביבה החיצונית והן בסביבה הפנימית?

• סגנון המנהיגות וסגנון הניהול של המנכ"ל/ית: הדרכה אישית למנכ"ל/ית, להתאמת סגנון המנהיגות והניהול שלו/שלה לאתגרי "תמונת העתיד המיטבי" וכיווני הפעולה האסטרטגיים.

• מנהיגות וסגנון ניהולי של מנהלים ב"שדרת הניהול": פיתוח והעצמה של היכולות המנהיגותיות ושל כישורי הניהול של מנהלים בדרג השני והשלישי בחברה/בארגון.

• ממשקי עבודה בין המנכ"ל/ית ומועצת המנהלים: התאמת תהליכי העבודה של המנכ"ל/ית עם היו"ר ועם מועצת המנהלים.

• איכות ההחלטות: הדרכה במתודולוגיות מתקדמות וחדישות של קבלת החלטות בתנאי מורכבות, עמימות וחוסר וודאות.

 

MORE - Masters of Reality היא אסטרטגיית המנהיגות והניהול האפקטיבית ביותר הקיימת היום כ"מערך עבודה אופרטיבי" המיועד למנכ"לים/מנכ"ליות של חברות וארגונים. אסטרטגיה זו עוצבה בחברת יהב על בסיס ניסיוננו הרב בעבודה עם מנכ"לים והנהלות בכירות בישראל ובעולם ובהתייחס לממצאי המחקר העדכניים ביותר בתחומי הניהול, הארגון והעסקים. ההנחה הבסיסית של אסטרטגית - MORE Masters of Reality היא שהיום, יותר מתמיד, מנכ"ל/מנכ"לית שרוצים להוביל את החברה/הארגון שלהם להמשך צמיחה ושגשוג גם במציאות מורכבת אמורים לרצות וגם להיות יכולים "להסתכל למציאות בלבן של העיניים": להבין את מכלול המשתנים היוצרים את המורכבות ואת דרך ההתמודדות איתם, להבין כיצד אנשים – חברי מועצת מנהלים ובעלי מניות, עובדים לקוחות, ספקים אנשי רגולציה ומובילי קהילה, מתנהגים (שונה...) במציאות מורכבת וכיצד ניתן להשפיע עליהם לפעול בדרך שתהיה בהלימה עם האינטרסים של הארגון...עם האינטרסים שלך. 

עוד על גישת - MORE - Masters of Reality ניתן לקרא כאן  

  

שלבי התוכנית המוצעת: חשוב להדגיש כי בכל חברה/ארגון מתנהל התהליך באורח שונה המתאים למאפיינים הייחודים של החברה/הארגון ומאפייני סביבת הפעילות. עם זאת, ניתן להציג את הרציונל של תוכנית הפיתוח הארגוני דרך שלבי פעילות שבדרך כלל מתקיימים, אם כי לא תמיד באותו הסדר.

שלב ראשון:

• אבחון ארגוני לבחינת מותאמות הארגון לאתגרי המורכבות מוץ לארגון ובתוכו, הצגת הפערים בין ה"מצוי" לבין ה"רצוי" עם המלצות היועצים לפעילויות הנדרשות.

• החלטת המנכ"ל/ית על קבלת ההמלצות ועל נכונותו להוביל את תהליך השינוי.

• הכנת המנכ"ל/ית להובלת התהליך.

• מפגש ההנהלה הבכירה להצגת הצעות המנכ"ל ל"תמונת העתיד המיטבי" של החברה עם יעדי התוכנית העסקית הנגזרת ממנה.

• הזמנת המנהלים בדרגים השונים לדון בהצעות המנכ"ל ולהביע את דעתם עליהן. 

• הצגת תכנית העבודה והתקציב של שנת העבודה השוטפת/הקרובה, על ידי המנכ"ל/ית ו/או סמנכ"ל/ית הכספים והזמנת המנהלים בכל הדרגים לדון בדרכים המתאימות ליישומם. 

• הגדרה פורמלית של "תמונת העתיד המיטבי" של הארגון/החברה על ידי המנכ"ל/ית, עם הצגה של "תוכנית עסקית מיטבית" המהווה חלק מ"תמונת עתיד" זו וכוללת יעדים אתגריים בכל הקשור להגדלת הכנסות ובכל הקשור להקטנת הוצאות. 

• הצגת "מרחב הפעולה הפיננסי": בין התקציב וה EBITDA שמוסכם עם בעלי המניות לבין אתגרי התוכנית העסקית.

• הגדרת תקציב מחייב ("קו אדום" שאין לרדת ממנו), לשנת העבודה השוטפת/הקרובה.

• הגדרת הערכים ועקרונות העבודה המחייבים, עם הגדרת מועדים לקיום דיונים תקופתיים, לצורך בחינה חוזרת של כל החלטה. התאמת ההחלטות לשינויים שיתרחשו בסביבה העסקית ובסביבה הפנים ארגונית.

 

​​שלב שני: 

•  הפעלת "סדנת פיתוח צוות הנהלה" ליצירת אינטגרציה חשיבתית ורגשית בין חברי ההנהלה, לגיבוש ההחלטות על בסיס הסכמה, הנוגעות לשינויים עליהם הוחלט ולהכנת תוכנית יישום מפורטת. 

• הגדרה מוסכמת של "מרחב הפעולה הפיננסי" (בין התקציב המוסכם עם מועצת המנהלים לבין התוכנית העסקית שהיא חלק מ"תמונת העתיד המיטבי") , "מרחב היצירה, החדשנות והיוזמות" (מרחב הפעולה הפנימי המאפשר למנהלים ולעובדים להיות יצירתיים, ליזום ולהניע מהלכי חדשנות) ושל - "מרחב השירות וטיפוח הלקוח", של הארגון/החברה (מרחב היחסים הבין אישיים והיוזמות להעמקת הקשר עם לקוחות קיימים ולקוחות פוטנציאליים) + דיון במשמעויות של מיקוד הניהול הבכיר בנקודת המפגש של שלושת "מרחבים" אלה.

• הפעלת סדנאות "פיתוח צוות"  המשכיות לכל חבר הנהלה והצוות המדווח לו.

• בניית פורומים של מנהלים להנעת שיח מנהלים "חוצה חברה" על הממדים השונים של ה"מסע הארגוני" . בניית פורומים מקבילים של מנהלים ועובדים להעמקת השיח בנושאים אלה.

• הדרכה ניהולית "חוצת ארגון" (לכל המנהלים בארגון) על המיומנויות והכישורים הנדרשים להצלחה ביישום ההחלטות.

• בחינת העמידה של החברה ביעדי התקציב והחלטות על שיפור או שינוי תהליכים בהתאם.

• זיהוי פערים בין "רצוי" ו"מצוי" בתהליכי העבודה מול לקוחות ומול ספקים וחשיבה משותפת (קבלת החלטות ואחריות) על פתרונם.

• בקרת עמיתים - דיון על המשמעות של עמידה/אי עמידה ביעדים וביישום התקציב ותוכניות עבודה.

• חשיבה יצירתית על חידושים ויוזמות (מתוך רצון למימוש יכולות פנימיות בארגון או כמענה לצרכים ולציפיות של לקוחות).

​​

שלב שלישי:

• הפעלת תוכנית "מובילים" המשולבת בתוכנית "צוותי שיתוף". 

• ייעוץ אישי  (Co Learning) מלווה למנהלים לאורך כל התוכנית.

• הכנה והטמעה (בתהליכי שיח משתף רחבים) של קוד אתי המגדיר את מכלול היחסים ונורמות ההתנהגות בין מנהלים לבין עצמם, בין מנהלים ועובדים, בין עובדים לבין עצמם, בין עובדי החברה ללקוחות, בין עובדי החברה לספקים וכו'. 

• הכנה משותפת של מסמך "האמנה ארגונית" המסכמת את כל ההחלטות וההסכמות שעלו בתהליך כולו. 

 

​

MORE קברניטים: הובלת שינוי, היא תוכנית של המנכ"ל/ית!

הצלחתה מותניית בכך שכל מנהל/ת ועובד/ת בארגון ידעו שהמנכ"ל/ית ממוקד/ת בהובלת התוכנית
 ומחויב/ת להצלחתה.

 

משך הזמן הנדרש ליישום התוכנית:

משך הזמן ליישום מוצלח של תוכנית "קברניטים -  פיתוח ארגוני" הוא עד 18 חודש בארגון קטן ובינוני ועד 36 חודשים בחברה גדולה.

 

ה"תוצרים" המצופים מהתהליך:

• עלייה בהכנסות, לאורך זמן

• ירידה בהוצאות, לאורך זמן (או: אי-עליה בהוצאות במקביל לעליה בהכנסות)

• הרחבת נתח השוק הרצוי לחברה (הגדלה בפועל של מספר הלקוחות ה"רצויים").

• העמקת היקף הפעילות/העסקים הממוצעת של אחד ואחת מהלקוחות קיימים

• העצמת האטרקטיביות של החברה/הארגון ל-טלנטים.

• שיפור שביעות רצון לקוחות

• שיפור שביעות רצון בעלים

 

​

​

​