למה הם משנים את השם?

במאמר זה ברצוני להראות כי תופעה המתרחשת בעשר השנים האחרונות לערך, ביותר ויותר תאגידים עסקיים ברחבי העולם (ולאחרונה גם בישראל): שינוי שם הסמנכ"ל האחראי על האנשים בארגון - מ: CHRO-Chief Human Resources Officer ל: CPO-Chief People Officer מייצגת שינוי עמוק שמתחולל בתקופה זו בתפיסת הארגונים את מהותם, את מהות האנשים העובדים בהם ואת אתגרי הניהול הנגזרים מתפיסות מהות חדשות אלה. הסבר השינוי ותיאור סיבותיו ונגזרותיו, יעשה באמצעות הגישות התיאורטיות של טלקוט פרסונס ונורברט אליאס וגישות של הוגים וחוקרים אחרים.

בינואר 2020 פרסם הארגון SHRM - Society for Human Resource Management, (ארגון גלובלי שמרכזו בארה"ב, העוסק במחקר ובהדרכה בתחום משאבי אנוש), "מסמך עמדה" המבוסס על מחקר מקיף שערכה עבורו חברת הייעוץ Willis Towers Watson (חברת ייעוץ גלובלית שמרכזה בלונדון). המחקר כלל ראיונות עומק עם למעלה מ - 500 מנכ"לים של תאגידים עסקיים, 250 סמנכ"לים עם תואר CHRO ו - 230 סמנכ"לים בעלי תואר CPO, בתאגידים בכל רחבי העולם. המחקר הציג את התופעה ההולכת ומתרחבת, של שינוי שם הסמנכ"ל האחראי לצוות העובדים בתאגידים עסקיים, עם ניתוח מפורט של האתגרים החדשים של בעלי תפקיד אלה. השם שונה מ - CHRO-Chief Human Resources Officer ל- CPO-Chief People Officer ולשם החדש נלוו אמירות על כך שהאתגרים המרכזיים של התאגידים השתנו בשנים האחרונות ולכן יש צורך חיוני לבצע שינויים מהותיים בסדרי העדיפות ובדרכי הפעולה של הסמנכ"לים/יות האלה. השינוי המרכזי שהוצג ב"מסמך העמדה", מתייחס למאפייני סביבת העסקים, שנעשית מורכבת וסבוכה מיום ליום ומאופיינת בעמימות ובחוסר וודאות. "מסמך העמדה" מסביר כי סביבת עסקים מורכבת, מאופיינת בשינויים מואצים המתחוללים במכלול נרחב של משתני מציאות עם קשרי השפעה הדדית בינהם, כגון: שינויים פוליטיים, שינויים כלכליים, שינויים חברתיים, שינויים תרבותיים, שינויים טכנולוגיים ועוד. כל אלה יוצרים כאמור, תמונת מציאות המאופיינת בעמימות ובחוסר וודאות. כנגזר מכך, ארגונים עסקיים מעומתים עם אתגרים חדשים: הצורך להעצים מאוד את היכולת היצירתית של כלל עובדי הארגון עם העצמה, במקביל, של אנרגיית היזמות והיישום של רעיונותיהם היצירתיים והצורך לשפר באורח משמעותי, את איכות עבודת הצוותים בארגון - הן הצוותים ה"אורגניים" (הקבועים) והן הצוותים "אד הוק", הנפגשים לצורך ביצוע משימה מוגדרת ומתפזרים לאחר סיום המשימה.

לדעת כותבי המסמך, ההתמודדות עם אתגרים אלה הפכה להיות בשנים האחרונות האחריות המרכזית של הסמנכ"ל האחראי על צוות העובדים והמנהלים. ניתן לראות בכך את הסיבה לשינוי שמו של סמנכ"ל זה לCPO : - שם חדש, ש"שם במרכז" את חשיבותם של האנשים בארגון. למרות החשיבות הרבה ש"מסמך העמדה" מייחס להגדרת התפקיד החדשה (CPO), הוא שם דגש על מה שיש בשם החדש (יש בה את המילה ""People - "אנשים") והוא אינו מתייחס כלל למשמעות העמוקה של מה שמוסר מהשם הקודם (CHRO), (צמד המילים "משאבים אנושיים" – "Human Resources"). צמד המילים שהוסרו מהשם הן מטפורה שהפכה עם השנים למיתוס (בארת, 1957/2007). מיתוס זה מגדיר את משמעות מהותם של אנשים בארגון כ"משאבים אנושיים". להבנתי, החלטה זו, להפסיק להגדיר את עובדי הארגון כ"משאבים אנושיים", היא המסר החשוב ביותר העולה מתוך "מסמך העמדה", למרות שמסמך העמדה לא דן בו כלל. הוויתור על השימוש במושג זה, מצביע על וויתור עמוק בהרבה, הוויתור על מיתוס החשיבה המערכתי- ניהולי לפיו תמונת המציאות של הארגון היא "מערכתית" והמהות של האנשים העובדים בו היא היותם משאב ממשאביו.

ברצוני לטעון כי השינוי בשם מ CHRO ל CPO, נובע משינוי מהותי שהתחולל בשנים האחרונות בהתייחסות ההנהלה הבכירה לשונות ולייחודיות של עובדי הארגון. העמדה שאפיינה מנכ"לים והנהלות בכירות במשך למעלה מחצי מאה של חשיבה מערכתית - ניהולית על מהות הארגון ולפיה, השונות והייחודיות האנושית מהווים בעייה לארגון ויש לפעול כדי לצמצם אותם ככל שאפשר. השתנתה לעמדה חדשה, ההולכת ונעשית שכיחה בעשור האחרון, המגדירה את מהות הארגון כ"מערכת מורכבת ולא יציבה", שהתנאי לקיומה ולהמשך שגשוגה, הוא מתן מקום מרכזי לשונות ולייחודיות האנושית ומינופם להעצמת הארגון ולקידומו.

החשיבה המערכתית-ניהולית להגדרת מהותם של ארגונים, הייתה הגישה הדומיננטית במדעי הארגון והניהול בעשרות השנים האחרונות. במחקר לקבלת תואר דוקטור מאוניברסיטת תל אביב, לנדאו, (לנדאו, 2002) סוקר את הגישה המערכתית- ניהולית ש"פרצה" בארצות הברית שאחרי מלחמת העולם השנייה ואת תיאוריות הניהול המרכזיות, אשר ליוו את ההיסטוריה של הארגונים העסקיים מאז ועד היום ומראה כי למרות ההבדלים בהנחות היסוד ובעקרונות המרכזיים של התיאוריות השונות, הנחת יסוד אחת, המערכתית- ניהולית, נשארה קבועה בכולן. עוצמתה של הנחת יסוד זו הייתה כה חזקה, שבמשך כל השנים האלה היא היוותה עבור מנהלים, חוקרים ויועצים, הגדרה של "יש" אונטולוגי. מושג ה"מערכת" שימש עבורם הן להבנת התנהגויות של אנשים המתארגנים להשגת מטרות משותפות והן לצורך מציאת דרכים שיאפשרו לאנשים אלה להשיג את מטרותיהם באופן אפקטיבי ויעיל יותר. היועץ הארגוני יובל דרור מציג בספרו (דרור, 2006) את המודל המערכתי שהוצג על ידי Beer (Beer, 1980). זהו דגם של מערכת ארגונית המבוססת על תשע תת מערכות כפי שמראה איור 1.



על איור זה כותב דרור ( דרור, 2006 פרק ב' ע' 5): "איור זה משקף את התפיסה כי מערכת הקשרים בין תת- המערכות מאופיינת כשרשרות סיבה-תוצאה מעוצבות מראש, ולפיכך בתהליך האבחון של "מערכת ארגונית" ניתן לדעת יחסי סיבה תוצאה ללא חקירה של הארגון המסוים .על בסיס גישה זאת התפתח מאמץ מחקרי רחב המנסה להגדיר, להסביר ולנבא יחסים בין תופעות שונות בתוך הארגון לדוגמא, איך מנהיגות משפיעה על שביעות רצון עובדים; איך מבנה ארגוני מושפע מאסטרטגיה או מהטכנולוגיה; איך אנשים מתארגנים בצוותים; וכו'.

החשיבה המערכתית - ניהולית עיצבה שפה שהשתרשה בשיח הניהולי והייעוצי: המערכת היא "הוליסטית" כאשר "השלם גדול מסכום חלקיו". למערכת יש "מטרות" והיא "פועלת" להשיגן (זה קצת מוזר אבל השפה המערכתית-ניהולית מייחסת למערכת מאפיינים של "ויאביליות"-חיות). מערכות נבדלות זו מזו במידה "פתיחותן" או "סגירותן". מערכות "פתוחות" מחליפות מידע, אנרגיה וחומרים עם סביבתן ומערכות "סגורות" לא עושות זאת. המבנה הפנימי של מערכות מבוסס תמיד על "תת- מערכות" כשכל תת - מערכת מהווה מערכת בפני עצמה. קל לראות כי לא רק המושג "מערכת" הפך במהלך השנים למיתוס אלה גם רבים מהמושגים הנגזרים ממנו.

דרור ( דרור, 2002 פרק ב' ע' 8) ממשיך וטוען כי בעשור האחרון של המאה העשרים ובעיקר בעשור הראשון של המאה העשרים ואחת, התחיל מעבר משמעותי בחשיבה הסוציולוגית והניהולית ממטא תיאוריות מערכתיות למטא תיאוריות הממוקדות בכאוס ובמורכבות. ככל שתיאוריות המערכתיות הלכו והתפתחו, ההנחה האונטולוגית על היות המערכת מציאות קיימת השתנתה והמשמעות של "מערכת" הוגדרה מחדש כ"צורת הסתכלות על המציאות".

וכך הוא כותב ( שם ע' 9) " טענתנו היא שהגישות המערכתיות להבנת ארגונים היוו פתרון תיאורטי ויישומי כל עוד ניתן היה לגדר את גבולות הידיעה ואי הידיעה ואת גבולות הניתן והבלתי ניתן לניבוי". דרור ( שם ע' 9-10) מציג את הקצב וההיקף של החידושים הטכנולוגיים המשפיעים על הארגונים, כסיבה המרכזית להגדרת המציאות שבה פועלים הארגונים, כ"מורכבת". אני אינני סבור כך.

אין ספק שקצב ההתפתחות המהיר של הטכנולוגיה משפיע על הקטנת יכולות הידיעה והניבוי. עם זאת, הטכנולוגיה אינה גורם המורכבות העקרי שבגינו קשה עד בלתי אפשרי לגדר את גבולות הידיעה ואי הידיעה. הגורם המשמעותי ביותר לכך הוא: בני אדם. בני אדם הם הישויות המורכבות ביותר הקיימות בעולמנו. כל אדם הוא יחיד ומיוחד. בני אדם נמצאים כל הזמן באינטראקציות סבוכות זה עם זה והשונות בינהם היא כמעט אין סופית. בגלל השונות האנושית קשה עד בלתי אפשרי, לגדר את גבולות הידיעה שלנו על בני אדם כיחידים וקשה עד בלתי אפשרי לנבא חלק גדול מהחלטותיהם כיחידים. החשיבה המערכתית- ניהולית וההתנהגות הניהולית שנגזרה מחשיבה זו בארגונים (במיוחד בארה"ב), ייצגו אשליה של מזעור ההשפעה של השונות האנושית. מודל "פס הייצור היעיל" שהווה את הבסיס למהפכה התעשייתית הגיע יחד עם תהליכי העיור - המעבר מהכפר לעיר. תהליך העיור התבסס על יצירה של תבניות חיים פיזיות ותרבותיות סטנדרטיות: מגורי המונים עם תרבות המונים, שלהם נוספו מודלים סטריאוטיפיים של ערכי חיים. מודלים אלה עוצבו בעיקר על ידי החברות התעשייתיות הגדולות שחיזקו וכיוונו בכך את תרבות הצריכה. "תרבות" זו התמקדה בפרסום תבניות צריכה ה"מתאימות" לסטטוס החברתי שאליו הצרכנים רצו לשייך את עצמם והקטינו בכך מאוד את השונות האופציונלית של טעמים אישיים וסגנונות חיים אישיים. יצור המוני במסות גדולות חייב יצירת מסרים של עיצוב דעת קהל שיקטינו ככל האפשר את הנגזרות האפשרויות של שונות אישית. מהלכים אלה נתמכו וחוזקו על ידי גופי ממשל ורגולציה שהתפתחו על בסיס ההנחה שתהליכים מערכתיים מובנים המבוססים על מערך נהלים מפורט, על כללים ועקרונות פעולה, על מערכת ברורה של שכר ועונש וכו' הם הדרך היחידה האפשרית לשלוט במסות אדירות של אנשים ולקיים תרבות שלטונית תקינה. כל אלה השפיעו עמוקות על דפוסי החיים בארה"ב. דוגמא אופיינית לכך היא העובדה שבכל פעם שהתפתחה בחברה האמריקאית תרבות שוליים בעלת אפקט חברתי (כמו תרבות הפאנק לדוגמא) ארגונים עסקיים הפכו את השונות שלה ואת סימניה הייחודיים למוצרי צריכה המוניים ובכך החלישו או אפילו ביטלו את שניהם. כתמונת ראי על התהליכים החברתיים, גם בתוך הארגונים, החשיבה המערכתית- ניהולית אפשרה את צמצום ההשפעה של השונות האנושית: מבנים ארגוניים "סמכותיים הירארכיים", מערכות נהלים, מערכות מדדים ומדידה וכללים נוקשים ( גלויים וסמויים) של שכר ועונש, אפשרו להקטין בפועל את השפעת השונות האנושית על ההתנהגות היום יומית של העובדים ולראות בהם "משאבי אנוש". המעבר מחשיבה על המציאות כמערכת מובנית וסדורה, לחשיבה על המציאות במונחים של "מורכבות" ושל "מערכות כאוטיות", בא יחד עם התפתחות טכנולוגית חסרת תקדים. התפתחות זו אפשרה לארגונים עסקיים להטמיע שיטות ייצור חדשות, ממוחשבות, שביטלו כמעט לחלוטין את היתרונות של יצור המוני בסדרות גדולות ואפשרו בכך לארגונים לעבור

מחשיבה מערכתית של "פלחי שוק" (המתעלמת משונות אישית), לחשיבה על מתן מענה ייחודי לצרכים של לקוח/ות בודד/ים. ההתפתחות במקביל של האתרים החברתיים ושל ריבוי ערוצי התקשורת, אפשר לכל פרט בחברה לזהות עצמו עם קבוצות הזדהות קטנות בהרבה מאשר אלה שהוא שייך עצמו אליהן בעבר ולהגדיר בכך צרכים ייחודיים שלו כצרכן. עם זאת המעבר הזה העמיד בפני ארגונים שני אתגרים קיומיים קריטיים: במאמר שהתפרסם ב Harvard Business Review על חברת ZARA ( Ferdows K., Lewi M.A. Machuca J.A.D. 2004) הוגדר האתגר הראשון: חשיבות ה"זיהוי- תגובה": במציאות שבה קשה לצפות מראש מה יקרה ( ולכן גם קשה להשפיע על מה שיקרה) ארגונים נדרשים לפתח יכולת גבוהה לזהות במהירות ובדייקנות שינויים המתהווים מתוך המורכבות וגם, יכולת לגבוהה להגיב לשינויים אלה במהירות ובדייקנות.


בספרו McShane Von Glinow הגדיר (2018 Von Glinow,) את האתגר השני: יצירת "ידע מתהווה". במציאות שבה מצטמצמים מאוד קשרי סיבה תוצאה, היכולת "לקנות ידע" רלוונטי ממומחים חיצוניים הולכת וקטנה. מומחים דיסציפלינאריים במכל תחום "מכרו" בעבר ידע על בסיס יחסי "סובב מסובב": אם...( תעשה/י או לא תעשה/י כך וכך) אז...( יקרה או לא יקרה כך וכך)... ככל שהידע החיצוני הרלוונטי הצטמצם, כך נוצר צורך חדש: לתת תשובות טובות "מבפנים" לשאלות המשמעותיות שאיתן הארגון מתמודד. יותר ויותר התברר כי בכל השאלות האלה, הארגון יכול לקבל רק תשובות המבוססות על ידע פנימי ספציפי ש"מתהווה" מתוך תהליכים ייעודיים בארגון. משני מקורות אלה ומניסיוני האישי כיועץ, מתברר כי הדרך להתמודד עם שני אתגרים אלה, היא על ידי עיצוב והטמעה של מנגנוני שיח חדשים בארגונים.

"מערכות מורכבות" הן בדרך כלל מערכות "לא יציבות" כלומר, מנגנוני המשוב הפנימיים שלהם מחזקים סטיות משווי משקל ומעצימים אותן (במערכות "יציבות", מנגנוני המשוב הפנימיים מרסנים סטיות משווי משקל וממתנים אותן). מאחד מלקוחותיי, קצין בכיר בחיל האוויר, למדתי שמטוסי F16 וכל הדגמים שפותחו אחריהם הם מטוסים "לא יציבים". בפעם הראשונה ששמעתי מושג זה נבהלתי ושאלתי אותו:" תגיד, במחירים שמשלמים על המטוסים האלה אי אפשר לקבל מטוסים יציבים?" הוא צחק והסביר לי שמטוסים "לא יציבים" בנויים הנדסית כך שכל פעולה של הטייס מועצמת ונעשית "חריפה" יותר בעוד שבמטוסים יציבים הנדסת המטוס בנויה כך שהיא מרסנת את פעולות הטייס. הסיבה להיות כל מטוסי הקרב המודרניים "לא יציבים" היא ש"אי היציבות", מאפשרת למטוס "מעטפת ביצועים" טובה בהרבה. הם יכולים לשנות כיוונים וגובה במהירות רבה ובחדות רבה, וזה מקנה להם יתרונות ברורים בשדה הקרב. אחר כך הוא הוסיף והסביר כי רק פיתוח "מחשב הטיסה" אפשר את ההתקדמות הזו. מחשב הטיסה עוקב אחר מצב המטוס במרחב באמצעות עשרות חיישנים הפזורים על גוף המטוס והוא מתוכנת למנע מצב שבו הטייס יעביר את המטוס מעבר ל"קו אדום" שיוביל חלילה להתרסקותו. שאלתי אותו ( ואת עצמי) האם הכלל לפיו "מעטפת הביצועים" של "מערכת לא יציבה" טובה יותר מזו של "מערכת יציבה", תקף גם לארגונים, והוא ענה: "ברור...ובתנאי שתגדיר את "המחשב הארגוני" שיכול, כמו מחשב הטיסה למנע התרסקות". לאחר חשיבה רבה על סוגיה זו ברצוני לטעון ש"חוסר יציבות ארגונית" המשפרת את מעטפת הביצועים של הארגון יכולה להיות מושגת, אם מוותרים על תפיסת המהות של העובדים בארגון כ"משאבי אנוש" ומגדירים את מהותם כ"אנשים". אנשים עם מלא הייחודיות והשונות המאפיינת הגדרה זו. לצורך כך נדרש כמובן שהמנהלים יגדירו את הייחודיות והשונות האנושית כ"נכס" של הארגון ולא כ"בעייה". כנגזר מכך ועל מנת שהארגון יפיק תועלת, ללא סיכון, מהשונות והייחודיות האנושית, עליו להפעיל, כנמשל, "מחשב טיסה" ארגוני וחיישנים ארגוניים להזנתו. ברצוני לטעון כי מי שיכולים למלא את תפקיד ה"חיישנים" הם האנשים העובדים בארגון ומה שיכול להוות בארגון את הנמשל של "מחשב הטיסה" לשמירה על הקוים האדומים של הארגון, היא תרבות ארגונית חדשה של שיח "דיאלוגי", מתמשך, ישיר, גלוי וכן, המתנהל בין עובדים לבין עצמם, בין עובדים למנהלים ובין מנהלים לבין עצמם. שיח כזה , אם הוא אכן "דיאלוגי" ורב כיווני ( "למעלה" עם הממונים, "לצדדים" עם העמיתים ו"למטה" עם המדווחים), עשוי להוות מחד, מנגנון שמירה אפקטיבי של הארגון ה"לא יציב". ככל שאנשים ידברו יותר זה עם זה מתוך מגוון גדול ככל האפשר של פרספקטיבות ושל שונות אישיותית וחשיבתית, כך יוכל הארגון לשפר את מעטפת הביצועים שלו מבלי להסתכן (כלומר- לזהות במהירות ובדייקנות שינויים המתהווים מתוך המורכבות ולהגיב אליהם במהירות ובדייקנות מבלי שטלטלת הפעילות הזו תסכן אותו). מאידך, שיח פנימי חדש זה יכול להביא ליצירת "ידע מתהווה" חיוני וחושב לארגון.

כדי שיכולות אלה יבואו לידי ביטוי, ה"משאבים האנושיים" חייבים להפוך ל"אנשים". היישות הקבוצתית נעדרת הייחודיות והשונות הפועלת כגוש אחד על פי הנחיות וכללים של בעלי הסמכות והכוח, המגדירים את עצמם כ"אלה שיודעים", אמורה להפוך להיות קהילה אנושית תוססת ייחודית ועתירת שונות, שכל אחד ממרכיביה מוזמן להיות אדם חושב ויצירתי. בכך הופכים ה"אנשים" להיות גורם מרכזי וחיוני המאפשר לארגון לשרוד וגם לצמוח ולשגשג.

שני ההוגים פרסונס ואליאס מייצגים בגישותיהם את שתי תפיסות המציאות בהן דנו. שניהם חיו את מרבית חייהם במאה הקודמת. אבל, בעוד שפרסונס מייצג בגישתו את צורת החשיבה והבנת המציאות של תקופתו (החשיבה המערכתית - ניהולית), אליאס ראה את מה שהיה במרבית שנות חייו נסתר מהעין: את היות הסביבה האנושית בארגונים (ובחברה בכלל) מארג מורכב של שיח ישיר, ספונטני ובלתי ניתן לניבוי ברמת התנהגות הפרט, המונע על ידי כוח ורגשות.

"שפת המערכת" היתה השפה של טלקוט פרסונס והחשיבה המערכתית הייתה הבסיס להגותו. פרסונס היה מחשובי הסוציולוגים בארה"ב, פרופסור באוניברסיטת הארוורד ונשיא האגודה האמריקאית לסוציולוגיה. הוא עיצב והוביל את הגישה הפונקציונלית ובעזרתה נתן תשובה לשאלה: "איך נוצרת חברה". המושגים הבסיסיים שאתם הוא השתמש על מנת לתת תשובה לשאלה זו הם: "המערכת", "הפעולה החברתית" וה - "פונקציה". החשיבה הפונקציונלית עוסקת בשאלת התפקיד של כל חלק מהשלם. לפי גישה זו, החברה כולה וכל ארגון אנושי הפועל בה הם מערכת, שבין חלקיה השונים יש יחסי גומלין. המהות המערכתית של הארגון היא תוצאה, מחד, של הממד המבני הכולל את כל מרכיבי הארגון (משאבים-תהליכים-תוצרים) ומאידך, של הממד הפונקציונלי, המתאר את התפקיד בארגון של כל אחד מהמרכיבים האלה. פרסונס הניח שלכל ארגון יש מטרה או תפקיד כלשהו ורק אם כל מרכיביו יפעלו יחד, הארגון יוכל ליישמם. לדעתו, אי אפשר להבין את הארגון דרך הבנת יחידים שהם חלק ממנו. היחיד אינו מייצג את ההגיון של הארגון כולו. על מנת שהארגון ישיג את מטרותיו, נדרש להשיג בו רמה גבוהה של הסכמה. פרסונס סבור כי יש שלושה מנגנונים להבטחת תפקודו של הארגון: המנגנון האדפטיבי, המסגל את הארגון לסביבתו; המנגנון האופרטיבי – המכוון להשגת מטרות ומושתת על תהליכים של קבלת החלטות והמנגנון האינטגרטיבי - המשלב את צורכי העובדים עם מטרות הארגון. נורברט אליאס היה סוציולוג יהודי-גרמני שהפך לאזרח בריטי וזכה להכרה עולמית רק בגיל מאוחר יחסית. אליאס הציג בעבודתו דרך לתיאור התפתחות חברתית כאשר כוח ורגשות הם הבסיס לתלות ההדדית בין האדם והחברה והם המאפשרים להסביר איך קבוצות אנושיות התפתחו לאורך זמן. לדעת אליאס, בני אדם נעשו תרבותיים בגלל תהליך לא נשלט ולא מכוון שבו נשזרו האינטרסים האישיים שלהם זה בזה. על מנת להבין מה מתרחש בארגונים אנחנו צריכים לדעת שיש בין בני אדם מערך מורכב של תלויות הדדיות. אנחנו מעורבים כל הזמן במערכות יחסים המושפעות על ידי כוח ורגשות. מנקודת ראותו של אליאס, התהליכים החברתיים שאנו תורמים לעיצובם הדינמי והמשתנה, נובעים ממספר רב של אינטראקציות חופשיות המהוות רשת אוטונומית של מערכות יחסים שבה אנו מתפקדים. רשת זו מורכבת מאנשים שגם מתחרים וגם משתפים פעולה זה עם זה תוך שהם מופעלים כאמור מיחסי הכוח המשתנים ללא הרף המתנהלים בינהם. ( אליאס כינה זאת בשם figuration). בתוך פיגורציות אלה של מפגשי אינטרסים המשתנים ללא הרף והמונעות מדינמיות של כוח - ידע ותובנות נוצרות. כך בדיוק נוצרות לדעת אליאס תבניות חברתיות בעלות מאפיינים ייחודיים שגם בעת הופעתן הן זירה שבה יכולים להתחולל תהליכים נוספים שבעקבותיהם תבניות אלה ישתתנו ויהפכו לתבניות אחרות. ציבור אנושי, הוא כפי שאליאס מתאר אותו, מהווה תמיד מערכת מורכבת מאוד, היוצרת שונות רבה מאוד ושאין בה כמעט לחלוטין קשרים סיבתיים ומהלכים לינאריים. גישתו של פרסונס לחברה בכלל ולארגונים בפרט, מערבת להבנתי, עמדה אונטולוגית ועמדה נורמטיבית. מחד, פרסונס לא הבחין לדעתי בהיות התבנית המערכתית- ניהולית דרך אחת (מיני רבות) לתיאור המציאות ומאידך חלק מתיאוריו כוללים שיפוטיות נורמטיבית על דרכי התנהגות טובות יותר או פחות ( כשהקריטריון ל"טוב" על פי שיטתו הן המטרות החברתיות). עם זאת, ההתבוננות שלו על מערכות חברתיות וארגוניות היא מדוייקת בפרטים ופורשת תמונה רחבת היקף של חשיבה מערכתית ואנושית. רבים מרעיונותיו של פרסונס ניתנים לשימוש פרקטי, יום יומי, על ידי מנהלים להערכת החלטותיהם וגם קנה מידה המאפשר לבחון האם הארגון מתוכנן, פונקציונלית, מבנית ותהליכית, באורח אופטימלי. גישתו של אליאס מתארת להבנתי את המציאות כפי שהיא. רעיונותיו מאפשרים להבין כי עובדי הארגון תמיד התנהגו כ"אנשים" עם כל מרכיבי הייחודיות והשונות הנגזרים מכך. עוצמת ההשפעה של הגישה המערכתית - ניהולית על התנהגותם של המנהלים יצרה מציאות שבה לעובדים היו שתי אפשרויות התנהגות: בארגון שהעובדים בו לא היו מאורגנים, הם היו אמנם כל הזמן "אנשים" אבל הוויה זו באה לידי ביטוי מתחת לפני השטח, בשיח הספונטני בינם לבין עצמם, בשיחות המסדרון ופינות הקפה. ברובד הגלוי של עבודתם, הם התנהגו כ"משאבי אנוש" כי מטריצת הכוח החיצונית הייתה חזקה מהם והם שיתפו אתה פעולה כדי לקדם את האינטרסים האישיים שלהם (בעיקר להבטחת ביטחון תעסוקתי). בארגונים שבהם הייתה התארגנות עובדים, השונות האנושית באה לידי ביטוי בשיח שלהם עם הוועד ובאספות עובדים שאורגנו על ידי הוועד, מתוך הערכה שלכוח ההנהלה יש פחות משמעות וחשיבות. שתי החלופות האלה לא יכולות היו לתת מענה לאתגרי הארגון ככל שהמורכבות בסביבת העסקים הלכה והתעצמה. עם היותו של אליאס נציג מובהק בהרבה של המציאות האנושית היכולת של מנהלים לגזור מעבודתו תובנות אופרטיביות ו"כלי עבודה", הייתה מועטה מאוד.

סיכום מנקודת מבט של "סוציולוגיה של תיאוריות", תחילת המאה ה21 מייצגת מעבר בין מטא תיאוריות מערכתיות למטא תיאוריות של מורכבות המיושמות לעולם הארגוני ( (Olson & Eoyang, 2001. מעבר זה העמיד בפני ארגונים עסקיים אתגרים שהדרך היחידה להתמודד אתם הייתה על ידי מתן מקום וחשיבות לשונות ולייחודיות האנושית. מכאן נוצר הצורך לראות בעובדי הארגון ומנהליו "אנשים" ולא "משאבי אנוש" וזוהי להבנתי גם הסיבה לשינוי האינטנסיבי שמתרחש בתואר הארגוני של הסמנכ"ל האחראי על העובדים בארגון. שני ההוגים שאליהם התייחסתי בעבודה זו מייצגים להבנתי בעבודתם את המפנה הגדול הזה: פרסונס שייצג בעבודתו את צורת החשיבה המערכתית - ניהולית תוך שהוא עוסק גם במקומו של הפרט, בתוצאות של מהלכיו החברתיים ובחשיבות ערכיו האנושיים, ואליאס שהבנת משמעות גישתו מאפשרת היום להבין את תהליכי ההיווצרות "ידע מתהווה" וגם לבחון מחקרית ופרקטית את המשמעויות האופרטיביות של ניהול של קהילה אנושית רבת שונות וייחודיות שמונעת ללא הרף על ידי תהליכים פוליטיים ( תהליכי כוח) ורגשות. אני סבור שלשניהם יש מקום ושמשניהם ניתן להפיק תועלת. הדבר דומה לשימוש שעושים היום אנשים הנדרשים לנוסחאות פיזיקליות לעבודתם עם הפיזיקה של ניוטון ועם הפיזיקה של איינשטיין. הפיזיקה של ניוטון אינה נכונה אבל במונחים פרקטיים של היום יום היא מאוד יעילה. הפיזיקה של איינשטיין היא, ככל שאנחנו יודעים היום, נכונה אבל לחלוטין לא פרקטית בחישובים ארציים. סוגיות של חיי יום יום בארגונים ניתנות להמשגה מערכתית- ניהולית למרות מגבלותיה אולם בסוגיות של מהות כמו הטיפול באתגרים הקריטיים של הארגון אין דרך להמנע מלהתייחס למציאות החברתית המורכבת לפי גישתו ולפי מושגיו של אליאס.

החשיבות של המשך מחקר ודיון בנושאים אלה היא רבה. כלי הניהול ותיאוריות הניהול של המאה הקודמת ותחילת המאה העשרים מבוססים כולם על הגישה המערכתית -ניהולית וקשה להיעזר בהם לפתרון סוגיות בעולם של מורכבות וכאוס. מחקר מקיף ופורה מאוד שמתנהל בעשרים השנים האחרונות על ידי סטייסי ועמיתיו (Stacey, 2000, 2011.) מציג גישה חדשה להבנת תהליכים ארגוניים המכונה " "Complex Responsive Processes of Relating. קבוצת חוקרים זו מקנה בעבודתה חשיבות רבה לגישתו של אליאס (ובנוסף אליו להוגים נוספים כמו ג'ורג הרברט מיד, פייר בורדייה, מישל פוקו ואחרים) והיא מציעה מערכת מושגים חדשה לחלוטין להסבר תהליכים כגון: תכנון אסטרטגי, מנהיגות, עבודת צוות וקבלת החלטות וגם מודלים חדשים של מבנה ארגוני ( ארגונים פרקטלים). כל אלה מאפשרים להם להציע דרכי פעולה ניהוליות חדשות המבוססות על ההנחה שעובדי החברה הם "אנשים". כך צריך להבין את מהותם וכך צריך לנהל אותם.

ביבליוגרפיה

Bunker B. and Alban, B (2006): The Handbook of Large Grou Methods: Creating Systemic Change in Organizations and Communities John Wiley & Sons

Ferdows K., Lewis M.A. and Machuca J.A.D., (2004): Rapid-Fire Fulfillment, HBR November issue.

McShane S and Von Glinow M. (2018): Organizational Behavior- Emerging Knowledge global Reality. McGraw-Hill London

Olson, L. & Eoyang, G. (2001): Facilitating Organization Change Jossey Bass\Pfeiffer

Stacey, R. Griffin, D. and Show, P. (2000): Complexity and Management. Routledge

Stacey, R. (2011): Strategic Management and Organization Dynamics Prentice Hall (6th Edition)

The Future Chief People Officer -Why empowered HR leaders are key to capturing growth in the new world of work 2020, SHRM HR People+ Strategy

Weisbord, M. (1986): Organizational Diagnosis Addison-Wesley Pub

בארת ר. (2007): מיתולוגיות. הוצאת בבל

דרור י. ( 2006): ספר בהתהוות: שפת הכאוס - המורכבות של הובלת שינוי ( שם זמני). ספר דיגיטאלי באתר https://www.upgrade.co.il/book

לנדאו א. ( 2002): האפיסטמולוגיה המערכתית של הניהול, התרבות הפוליטית של המלחמה הקרה והמאבקים בזירה התעשייתית בארצות הברית. דיסרטציה PHD אוניברסיטת תל אביב

אם את/ה רוצה להרשם לפעילות...להזמין פעילות...להתייעץ...
לשאול שאלה...לקבל מידע
נשמח לעמוד לשירותך!

/  יצירת קשר /

גולדה מאיר 5,

הוד השרון,

ישראל.

אימייל: yahav@yahav.com

  • Facebook Social Icon
  • LinkedIn Social Icon
יהב - ייעוץ הדרכה ופיתוח ארגוני

כל הזכויות שמורות ליהב- יעוץ הדרכה ופיתוח ארגוני בע"מ Ⓒ 2020