"התיאוריה והפרקטיקה של חברת יהב בהטמעת אסטרטגיות ניהול המעודדות צמיחה ושגשוג בסביבה מורכבת"
-גדי ברייר-
ארגונים עסקיים מתפקדים היום במציאות חדשה ומרבית המנכ"לים וחברי ההנהלה מגלים בתחושת תסכול רבה שתיאוריות הניהול הקיימות ומתודולוגיות הניהול המוכרות - אינן נותנות מענה מתאים לאתגריה. זוהי מציאות המאופיינת על יד מורכבות כפולה ההולכת ונעשית כאוטית מיום ליום: מורכבות בסביבה העסקית (הסביבה החיצונית שבה פועל הארגון ובה - לקוחות, ספקים, מתחרים, רגולטורים, תקשורת וכו') ומורכבות מקבילה בסביבה הארגונית (הסביבה הפנימית של הארגון ובה - עובדים ומנהלים).
"מציאות מורכבת" נוצרת כאשר מכלול מרכיביה משתנים בקצב הולך וגובר עם קיומה של השפעה הדדית רב ממדית (אינטראקציה) בינהם. ("מרכיבי מציאות" אופייניים הם לדוגמא: טכנולוגיה, רגולציה, תהליכים כלכליים, תהליכים סוציולוגיים/חברתיים, תהליכים פסיכולוגיים, תהליכים פוליטיים וכו').
שתי הנגזרות החשובות ביותר של המורכבות הכפולה שבה חברות פועלות היום הן:
1. הקושי בהתמודדות עם "מציאות מתהווה" - ככל שהמציאות הפנימית והחיצונית של החברה היא מורכבת יותר, כך קשה יותר לחברה לצפות מראש שינויים המתהווים מתוך מורכבות כפולה זו שמתרחשים ללא הרף בעולם כולו, בסביבה העסקים החיצונית ובסביבה הארגונית הפנימית. שינויים אלה מושפעים מ: תהליכים פוליטיים ש"מתהווים" מתוך המורכבות... תהליכים חברתיים ואנושיים המתרחשים בו זמנית בסביבה העסקית ובסביבה הארגונית, תהליכים כלכליים שנוצרים "ללא הזהרה מוקדמת" ומשנים "כללי משחק"...התרחשויות גלובליות ולוקאליות שהיווצרותן הפתאומית משפיעה על ההתנהגות ועל ההחלטות של העובדים, הלקוחות, המתחרים, הספקים והרשויות...וכו'. לחברות עסקיות אין יכולת אמיתית להשפיע על עצם היווצרותם של שינויים אלה, או על מועד הופעתם או על עוצמתם והשלכותיהם. לכן הן חייבות לפתח סכמות חשיבה ופעולה* חדשות להתמודדות עם האתגרים שמציבים להם שינויים אלה.
2. מתודולוגיות הצלחה (הישרדות, צמיחה ושגשוג) בסביבה מורכבת. כאשר הסביבה העסקית היא מורכבת, לחברה יש יכולת להמשיך ולהצליח (לצמוח ולשגשג) דרך גיבוש "סכמות חשיבה ופעולה" חדשות להתמודדות מיטבית עם השינויים שנוצרים ללא הרף, הן בסביבה העסקית ( החיצונית) והן בסביבה הארגונית (הפנימית). "סכמות" אפקטיביות להתמודדות עם שינויים, הן תבניות חשיבה ופעולה שמטרתן:
*"סכמה" היא תבנית של תהליכים קבועים שהפרט חוזר ומפעילם פעם אחר פעם, וכך, לבסוף, היא הופכת להרגל התנהגותי של חשיבה או של פעולה. - לזהות במהירות ובדייקנות שינויים משמעותיים ( שינויים היוצרים חוסר התאמה בין מאפייני המציאות לבין מאפייני "סכמות החשיבה והפעולה" של החברה) שנוצרים מתוך המורכבות בסביבת העסקים ו/או בסביבה הארגונית.
- להגיב במהירות ובדייקנות לשינויים המשמעותיים שזוהו דרך הפעלת מנגנונים של "השתנות" או של "שינוי".
זיהוי מהיר ומדוייק של שינויים משמעותיים הנוצרים מתוך המורכבות ומשבשים את ההתאמה בין סכמות החשיבה והפעולה של החברה, לבין מאפייני המציאות בסביבה החיצונית ו/או הפנימית, מותנה בקיומה של מודעות רחבה בהנהלת החברה בצורך שכל המנהלים בחברה יהיו במצב נפשי מודע של "אי ידיעה" (כלומר, מתוך הבנת חשיבות הנושא, הם יחייבו את עצמם להטיל ספק מתמיד על כל מה שהם חושבים שהם יודעים על המציאות העסקית והארגונית) עם תשוקה, מוטיבציה וכישורים לדעת , ללמוד, לחקור לאסוף מידע ונתונים ולעצב בעזרת כל אלה, מידי יום מחדש, את "תמונת המציאות", הן בסביבה החיצונית ( סביבת העסקים) והן בסביבה הפנימית ( הסביבה הארגונית). את הסביבות האלה ניתן ללמוד ולהבין דרך יצירת שיח פרואקטיבי של מנהלים עם: לקוחות, עובדים, ספקים, רגולטורים, אנשי מפתח בקהילה, אנשי תקשורת וכו' ובמקביל, לימוד אינטנסיבי של נתונים ממקורות שונים ( כספיים, תפעוליים שיווקיים, סקרי משוב לקוחות, סקרי משוב עובדים וכו'), לימוד מתמשך של פעילות המתחרים והחלטות כלל בעלי העניין עם חקירה וליבון מתמשכים של מכלול המשתנים האחרים המעצבים את המציאות הדינאמית בה פועלת החברה.
תגובה מהירה ומדוייקת לשינויים המשמעותיים שזוהו היא זו היוצרת התאמה מחודשת בין "סכמות החשיבה והפעולה" של החברה לבין מאפייני המציאות בסביבה, החיצונית או הפנימית שבה זוהו השינויים. יכולת זו באה לידי ביטוי בשילוב של שתי אסטרטגיות:
- השתנות: שינוי של החברה (שינוי סכמות פנימיות של חשיבה ופעולה) לביטול או לצמצום חוסר ההתאמה שזוהה בין מאפייני הסביבה שהשתנתה ( החיצונית או הפנימית) לבין סכמות החשיבה והפעולה של החברה.
- שינוי: שינוי של הסביבה לביטול או לצמצום חוסר ההתאמה שזוהה בין מאפייני הסביבה שהשתנתה (החיצונית או הפנימית) לבין "סכמות החשיבה והפעולה" של החברה.
דוגמא להפעלת אסטרטגיה של "השתנות" (החברה): כאשר חברת אינטל זיהתה שינוי סוציולוגי גורף בקרב מהנדסים גברים שסרבו לקבל חוזי עבודה הבנויים על התחייבות לשעות עבודה מרובות מידי יום ודרשו לפחות שני ימים בשבוע שבהם הם חוזרים הביתה בשעות אחר הצהרים על מנת להיות עם בני משפחתם, היא שינתה את חוזה ההעסקה שמוצע להם. ( היא עשה זאת אחרי שכל ניסיונותיה להשפיע עליהם לקבל את סכמות הגיוס הישנות דרך הצעת תוספות שכר והטבות - נכשלו)
דוגמא להפעלת אסטרטגיה של "שינוי" (הסביבה): כאשר נודע לחברת בואינג שחברת אלעל מפרסמת מכרז בינלאומי לרכישת מטוסי נוסעים חדשים המופנה לא רק אליה ( כפי שהיה מיום הקמת חברת אלעל , אלא גם לחבר איירבאס, המתחרה האירופאית הגדולה של בואינג. הגיעו מייד שורה של מנהלים בכירים מבואינג לישראל לפגישה עם ראש הממשלה, שר התחבורה וראשי הבנקים בישראל שהיו מתוכננים לממן את הרכישה. במקביל נציגי הממשל האמריקאי בלחץ לוביסטים של בואינג, פנו אף הם לממשלה בישראל בבקשה ש"קשה לסרב לה" ללחוץ על אלעל לבטל את המכרז ולרכוש את כל צי המטוסים החדש מבואינג. הפעילות הצליחה ובואינג שינתה את הסביבה העסקית והחזירה את מערך היחסים הבלעדיים שלה עם אלעל למצבו הקודם.
היכולת להפעיל אסטרטגיות אפקטיביות של שינוי הסביבה היא, בדרך כלל , פועל יוצא מיכולת החברה להציע ללקוחותיה (הפנימיים ו/או החיצוניים) תוצרים ו/או שירותים בעלי ערך מוסף רב עבורם (כאלה שנותנים מענה, מפתיע באיכותו, לצרכיהם ולציפיותיהם) עם יצירת מערך קשרים אישיים עמוקים ומשמעותיים עם אנשי מפתח בכל קבוצה של בעלי עניין ובכל קבוצה של בעלי השפעה וכוח.
על מנת שכל זה יתרחש נדרשת היום לכל חברה עסקית, הובלה ניהולית ומנהיגותית חדשה של מנהלים המכונים על ידינו: "מנהלי MORE " MORE© - Maters of Reality ") ").
MORE©- Masters of Reality
מעט מאוד מנהלים (אם בכלל) הם בעלי כשרון טבעי להיות "מנהל MORE" ומרבית אלה העומדים בראש חברות צומחות ומשגשגות בישראל ובעולם ושניתן להגדירם כ"מנהלי MORE", נמצאים בתוך "מסע חיים" אתגרי של פיתוח אישי ומקצועי, הכולל השתתפות בכנסים, באירועי הכשרה ובאירועי למידה מגוונים וקבלת ייעוץ אישי קבוע.
ה"מסע" לפיתוח אישי ומקצועי של "מנהלי MORE" יוצר אצל משתתפיו העצמה גוברת והולכת של כישורי ניהול ומנהיגות חדשים הנדרשים להתמודדות עם מציאות מורכבת המבוססים על:
- מוטיבציה ויכולת ללמוד ולהבין, בהיבט סובייקטיבי ואובייקטיבי, את המציאות האישית והמקצועית שלו על שלושת ממדיה עם מיומנות לזהות בה שינויים משמעותיים שכדאי להגיב אליהם, או על מנת לממש את ההזדמנויות הגלומות בהם או על מנת למנוע את הנזקים הצפויים מהם.
- מוטיבציה ויכולת לשנות בתוך עצמו "סכמות חשיבה ופעולה" עצמיות, במצבים בהם דרך פעולה זו היא אסטרטגיית התגובה המתאימה ביותר להתמודדות עם השינויים שזוהו.
- מוטיבציה ויכולת להניע אחרים, באמצעות תהליכי השפעה ושכנוע©, לשנות "סכמות חשיבה ופעולה" שלהם, במצבים בהם דרך פעולה זו היא אסטרטגיית התגובה המתאימה ביותר להתמודדות עם השינויים שזוהו.
- מוטיבציה ויכולת להחליט איזה משתי אסטרטגיות אלה היא המתאימה ביותר למצב ומהי תוכנית הפעולה המיטבית ליישומה.
- מוטיבציה ויכולת להניע את המדווחים לו לפתח את חמשת המוטיבציות והיכולות האלה.
שלושת ממדי המציאות שהלימוד המתמיד והשיטתי שלהם מאפיינים מנהלי MORE©- הם:
המציאות "הפסיכולוגית": העולם הפנימי , הפסיכולוגי. בהיבט הסובייקטיבי, זהו תהליך החקירה והלימוד של העולם הפנימי "שלי" – המודעות העצמית שלי למה שקורה "בתוכי". בהיבט האובייקטיבי, זהו תהליך החקירה והלימוד של עולמם הפנימי של האחרים ומה קורה להם "בתוכם.
המציאות ה"סוציולוגית": העולם החברתי, הבין אישי-קהילתי. בהיבט הסובייקטיבי זהו תהליך החקירה והלימוד של מה שקורה ביני לבין אחרים, כיצד אני מושפע מהם וכיצד הם מושפעים ממני. בהיבט האובייקטיבי, זהו תהליך החקירה והלימוד של התהליכים החברתיים והבין אישיים שמתרחשים בקבוצות אנושיות- צוותים, ארגונים, קהילות וכו'.
המציאות הפיזיקאלית: העולם הפיזי, המדעי שחלקו נקלט בחושים שלנו וחלקו לא. העולם המוגדר על ידי מדעי הטבע באפיוניו הכמותיים והאיכותניים. בהיבט הסובייקטיבי עולם זה מתחיל בגופי ובקשר שלו לעולם הפיזיקאלי - הדרך שבה הוא משפיע על העולם הפיזיקאלי והדרך שבה העולם הפיזיקאלי משפיע עליו. האופן שבו אני משפיע על "דברים" והאופן שבו "דברים" משפיעים עלי. בהיבט האובייקטיבי זהו תהליך החקירה והלימוד של האופן שבו ההוויה הפיזית של אנשים משפיעה על העולם הפיזיקאלי ומושפעת ממנו. איך אנשים משפיעים על "דברים" ואיך דברים משפיעים על אנשים. משתנה מרכזי בהבנת ארגונים הוא המימד הפיזיקאלי של מדדים ומדידות: מדדים תפעוליים, מדדים שיווקיים ומדדים פיננסיים.
ה"מציאות" נמצאת ב"אזור" הממשק של שלושת ממדי המציאות. לאף אחד מהם בפני עצמו אין קיום ורק שלושתם יחד מחוללים ביחיד את חווית המציאות על מכלול משתניה.
"חווית המציאות" מתרחשת בעת שההתבוננות הפסיכולוגית, על שני היבטיה ( הסובייקטיבית והאובייקטיבית) , "נמזגת" אל תוך ההתבוננות הסוציולוגית, על שני היבטיה ושתיהן "נמזגות אל תוך ההתבוננות הפיזיקאלית אל שני היבטיה. התודעה האנושית מלאה במחשבות שהן שיח פנימי המעמת כל העת את שלושת ממדי המציאות לכלל חוויה אחודה אחת. הדרך היחידה שבה התודעה יכולה "לנוח" משטף המחשבות הבלתי נגמר הוא במדיטציה שמיקודה ב"נקודה הסינגולארית" – נקודת המקור שהיא "ריקה ממחשבות" וכמו בקוסמולוגיה- זהו הריק שממנו נוצר כל ה"יש". (המילה "אני" בעברית מכילה בתוכה את המילה "אין")
ארבעת האתגרים הניהוליים/אסטרטגיים המשמעותיים ביותר של כל חברה עסקית הם לפיכך:
- היכולת לזהות במהירות ובדייקנות שינויים משמעותיים (עבורה) המתהווים בסביבה העסקית.
- היכולת להגיב לשינויים המשמעותיים שזוהו במהירות ובדייקנות דרך הפעלת אסטרטגיות של "השתנות" ו/או "שינוי".
- היכולת ליצור בתוך החברה סביבת עבודה המעודדת יצירתיות, חדשנות ויזמות עם כושר יישומי גבוה, המאפשרים לחברה להציע ללקוחותיה פתרונות מגוונים ורבי תועלת הנותנים מענה לצרכיהם ולציפיותיהם.
- היכולת לבנות, להעמיק ולשמר מערכות יחסים משמעותיות עם אנשי מפתח (לקוחות, ספקים אסטרטגיים, מובילי דעת קהל, רגולטורים וכו').
היכולת הראשונה (זיהוי מהיר ומדויק של שינויים "מתהווים" בסביבה העסקית) תלויה במידה שבה כל המנהלים והעובדים שפעילים בסביבה העסקית של החברה, נמצאים בקשר שוטף עם הלקוחות והם ערניים וסקרניים להבנת צרכיהם ולהבנת דרכי העבודה של המתחרים. כמובן שחשובה לא פחות מכך צורת ההתייחסות של הנהלת החברה למידע שנאסף על ידם, לתובנות שלהם ממידע זה ולהצעות השיפור שהם מגישים. בנושא זה חשובה גם הנכונות של החברה להשקיע משאבים כספיים ברכישה של מחקרי שוק מחברות מקצועיות בתחום זה ובהשקעת זמן הניהול ותשומת הלב הניהולית הנדרשים לניתוח המשמעויות של המידע הנרכש ולקבלת החלטות, בהתאם.
היכולת השנייה (תגובה מהירה ומדוייקת לשינויים שזוהו), תלויה בקיומו של תהליך מהיר של קבלת החלטות ושל גמישות ארגונית. אלה מושפעות בעיקר מהמבנה הארגוני וגם - מההירארכיה, ממספר הנהלים הקיימים בחברה ומורכבותם, ממספר עקרונות הפעולה המחייבים, מסדרי עדיפות שנקבעו וכו'. יכולת זו קובעת פעמים רבות האם שינוי שמתהווה בסביבה העסקית מהווה עבור החברה "איום" או "הזדמנות". שינוי שמזוהה במהירות ובדייקנות ומגיבים אליו במהירות ובדייקנות עשוי להתגלות כהזדמנות. שינוי שלא זוהה במהירות או בדייקנות ו/או שהתגובה אליו הייתה איטית או לא מדוייקת, עלול להתגלות כאיום.
היכולת השלישית תלויה במידה שבה התרבות הארגונית וסגנון הניהול של המנהלים בחברה, מכוונים לכינונה של סביבה פנים ארגונית המאפשרת טעויות ומעודדת חדשנות, יזמות ונועזות עסקית שקולה.
היכולת הרביעית תלויה בבשלות פסיכולוגית, במיומנויות הבינאישיות ובמוטיבציה הרלוונטית של מנהלים ועובדים ליצירת קשרים משמעותיים עם לקוחות, ספקים נציגי קהילה ורגולטורים. לכך נוספת גם מידת הנכונות של החברה להעצים את היכולות הבינאישיות של מנהלים ועובדים באמצעות תהליכי ייעוץ והדרכה מתאימים.
אמונות שלנו על אנשים: אנחנו מאמינים שמרבית האנשים בארגון (95%-98%) מתנהגים בהתאם לאופן שבו מנהלים אותם. תחת סגנון ניהול אחד מרבית האנשים יהיו אגוצנטריים, עסוקים בעיקר באינטרסים של עצמם ואדישים למטרות הארגון וחזונו. אבל אותם אנשים, תחת סגנון ניהול אחר, יהיו מחויבים, נלהבים ויצירתיים, עם מוטיבציה רבה לקדם את מטרות החברה ולהיות שותפים למימוש חזונה. מרבית העובדים והמנהלים בחברות עסקיות הפעילות היום, גדלו לתוך סביבה ארגונית/ניהולית סמכותית - הירארכית ו"חונכו" במערכות המצפות לציות, קונפורמיות והליכה בתלם. סביבת עבודה כזו, למרות היותה מעוררת תסכול וכעס, היא "מוכרת וידועה" ובמובן זה, היא מעוררת בקרב המנהלים והעובדים, תחושה של ביטחון ונינוחות. עם זאת, מרבית אנשים אלה יגיבו לסביבה ארגונית/ניהולית שונה - שוויונית ומכבדת שמאתגרת אותם להביא לידי ביטוי את כישרונותיהם ויכולתם, בנכונות להשקיע מאמץ רב ומתמשך, בהתלהבות, ביצירתיות ובמחוברות רגשית גבוהה לחברה.
אמונות שלנו על משתני ניהול מחוללי הצלחה: צמיחה ושגשוג בסביבת עולם מורכבת:
יש שני משתני ניהול המשפיעים על הסתברות ההצלחה של חברה עסקית להראות צמיחה ושגשוג מתמשכים (למרות הסביבה המורכבת):
- הפילוסופיה הניהולית (גישת הניהול)
- התשתית הארגונית/מבנית
ניתן לראות ב"פילוסופיה הניהולית" את ה"מוח" של הארגון ואת התשתית הארגונית/מבנית שלו כ"גוף" של הארגון.