MORE© צמיחה ושגשוג

"התיאוריה והפרקטיקה של חברת יהב בהטמעת אסטרטגיות ניהול המעודדות צמיחה ושגשוג בסביבה מורכבת"

-גדי ברייר-

ארגונים עסקיים מתפקדים היום במציאות חדשה ומרבית המנכ"לים וחברי ההנהלה מגלים בתחושת תסכול רבה שתיאוריות הניהול הקיימות ומתודולוגיות הניהול המוכרות - אינן נותנות מענה מתאים לאתגריה. זוהי מציאות המאופיינת על יד מורכבות כפולה ההולכת ונעשית כאוטית מיום ליום: מורכבות בסביבה העסקית (הסביבה החיצונית שבה פועל הארגון ובה - לקוחות, ספקים, מתחרים, רגולטורים, תקשורת וכו') ומורכבות מקבילה בסביבה הארגונית (הסביבה הפנימית של הארגון ובה - עובדים ומנהלים).

"מציאות מורכבת" נוצרת כאשר מכלול מרכיביה משתנים בקצב הולך וגובר עם קיומה של השפעה הדדית רב ממדית (אינטראקציה) בינהם. ("מרכיבי מציאות" אופייניים הם לדוגמא: טכנולוגיה, רגולציה, תהליכים כלכליים, תהליכים סוציולוגיים/חברתיים, תהליכים פסיכולוגיים, תהליכים פוליטיים וכו').

שתי הנגזרות החשובות ביותר של המורכבות הכפולה שבה חברות פועלות היום הן:

1. הקושי בהתמודדות עם "מציאות מתהווה" - ככל שהמציאות הפנימית והחיצונית של החברה היא מורכבת יותר, כך קשה יותר לחברה לצפות מראש שינויים המתהווים מתוך מורכבות כפולה זו שמתרחשים ללא הרף בעולם כולו, בסביבה העסקים החיצונית ובסביבה הארגונית הפנימית. שינויים אלה מושפעים מ: תהליכים פוליטיים ש"מתהווים" מתוך המורכבות... תהליכים חברתיים ואנושיים המתרחשים בו זמנית בסביבה העסקית ובסביבה הארגונית, תהליכים כלכליים שנוצרים "ללא הזהרה מוקדמת" ומשנים "כללי משחק"...התרחשויות גלובליות ולוקאליות שהיווצרותן הפתאומית משפיעה על ההתנהגות ועל ההחלטות של העובדים, הלקוחות, המתחרים, הספקים והרשויות...וכו'. לחברות עסקיות אין יכולת אמיתית להשפיע על עצם היווצרותם של שינויים אלה, או על מועד הופעתם או על עוצמתם והשלכותיהם. לכן הן חייבות לפתח סכמות חשיבה ופעולה* חדשות להתמודדות עם האתגרים שמציבים להם שינויים אלה.

2. מתודולוגיות הצלחה (הישרדות, צמיחה ושגשוג) בסביבה מורכבת. כאשר הסביבה העסקית היא מורכבת, לחברה יש יכולת להמשיך ולהצליח (לצמוח ולשגשג) דרך גיבוש "סכמות חשיבה ופעולה" חדשות להתמודדות מיטבית עם השינויים שנוצרים ללא הרף, הן בסביבה העסקית ( החיצונית) והן בסביבה הארגונית (הפנימית). "סכמות" אפקטיביות להתמודדות עם שינויים, הן תבניות חשיבה ופעולה שמטרתן:

*"סכמה" היא תבנית של תהליכים קבועים שהפרט חוזר ומפעילם פעם אחר פעם, וכך, לבסוף, היא הופכת להרגל התנהגותי של חשיבה או של פעולה. 

- לזהות במהירות ובדייקנות שינויים משמעותיים ( שינויים היוצרים חוסר התאמה בין מאפייני המציאות לבין מאפייני "סכמות החשיבה והפעולה" של החברה) שנוצרים מתוך המורכבות בסביבת העסקים ו/או בסביבה הארגונית.

- להגיב במהירות ובדייקנות לשינויים המשמעותיים שזוהו דרך הפעלת מנגנונים של "השתנות" או של "שינוי".

זיהוי מהיר ומדוייק של שינויים משמעותיים הנוצרים מתוך המורכבות ומשבשים את ההתאמה בין סכמות החשיבה והפעולה של החברה, לבין מאפייני המציאות בסביבה החיצונית ו/או הפנימית, מותנה בקיומה של מודעות רחבה בהנהלת החברה בצורך שכל המנהלים בחברה יהיו במצב נפשי מודע של "אי ידיעה" (כלומר, מתוך הבנת חשיבות הנושא, הם יחייבו את עצמם להטיל ספק מתמיד על כל מה שהם חושבים שהם יודעים על המציאות העסקית והארגונית) עם תשוקה, מוטיבציה וכישורים לדעת , ללמוד, לחקור לאסוף מידע ונתונים ולעצב בעזרת כל אלה, מידי יום מחדש, את "תמונת המציאות", הן בסביבה החיצונית ( סביבת העסקים) והן בסביבה הפנימית ( הסביבה הארגונית). את הסביבות האלה ניתן ללמוד ולהבין דרך יצירת שיח פרואקטיבי של מנהלים עם: לקוחות, עובדים, ספקים, רגולטורים, אנשי מפתח בקהילה, אנשי תקשורת וכו' ובמקביל, לימוד אינטנסיבי של נתונים ממקורות שונים ( כספיים, תפעוליים שיווקיים, סקרי משוב לקוחות, סקרי משוב עובדים וכו'), לימוד מתמשך של פעילות המתחרים והחלטות כלל בעלי העניין עם חקירה וליבון מתמשכים של מכלול המשתנים האחרים המעצבים את המציאות הדינאמית בה פועלת החברה.

תגובה מהירה ומדוייקת לשינויים המשמעותיים שזוהו היא זו היוצרת התאמה מחודשת בין "סכמות החשיבה והפעולה" של החברה לבין מאפייני המציאות בסביבה, החיצונית או הפנימית שבה זוהו השינויים. יכולת זו באה לידי ביטוי בשילוב של שתי אסטרטגיות:

- השתנות: שינוי של החברה (שינוי סכמות פנימיות של חשיבה ופעולה) לביטול או לצמצום חוסר ההתאמה שזוהה בין מאפייני הסביבה שהשתנתה ( החיצונית או הפנימית) לבין סכמות החשיבה והפעולה של החברה.

- שינוי: שינוי של הסביבה לביטול או לצמצום חוסר ההתאמה שזוהה בין מאפייני הסביבה שהשתנתה (החיצונית או הפנימית) לבין "סכמות החשיבה והפעולה" של החברה.

דוגמא להפעלת אסטרטגיה של "השתנות" (החברה): כאשר חברת אינטל זיהתה שינוי סוציולוגי גורף בקרב מהנדסים גברים שסרבו לקבל חוזי עבודה הבנויים על התחייבות לשעות עבודה מרובות מידי יום ודרשו לפחות שני ימים בשבוע שבהם הם חוזרים הביתה בשעות אחר הצהרים על מנת להיות עם בני משפחתם, היא שינתה את חוזה ההעסקה שמוצע להם. ( היא עשה זאת אחרי שכל ניסיונותיה להשפיע עליהם לקבל את סכמות הגיוס הישנות דרך הצעת תוספות שכר והטבות - נכשלו)

דוגמא להפעלת אסטרטגיה של "שינוי" (הסביבה): כאשר נודע לחברת בואינג שחברת אלעל מפרסמת מכרז בינלאומי לרכישת מטוסי נוסעים חדשים המופנה לא רק אליה ( כפי שהיה מיום הקמת חברת אלעל , אלא גם לחבר איירבאס, המתחרה האירופאית הגדולה של בואינג. הגיעו מייד שורה של מנהלים בכירים מבואינג לישראל לפגישה עם ראש הממשלה, שר התחבורה וראשי הבנקים בישראל שהיו מתוכננים לממן את הרכישה. במקביל נציגי הממשל האמריקאי בלחץ לוביסטים של בואינג, פנו אף הם לממשלה בישראל בבקשה ש"קשה לסרב לה" ללחוץ על אלעל לבטל את המכרז ולרכוש את כל צי המטוסים החדש מבואינג. הפעילות הצליחה ובואינג שינתה את הסביבה העסקית והחזירה את מערך היחסים הבלעדיים שלה עם אלעל למצבו הקודם.

היכולת להפעיל אסטרטגיות אפקטיביות של שינוי הסביבה היא, בדרך כלל , פועל יוצא מיכולת החברה להציע ללקוחותיה (הפנימיים ו/או החיצוניים) תוצרים ו/או שירותים בעלי ערך מוסף רב עבורם (כאלה שנותנים מענה, מפתיע באיכותו, לצרכיהם ולציפיותיהם) עם יצירת מערך קשרים אישיים עמוקים ומשמעותיים עם אנשי מפתח בכל קבוצה של בעלי עניין ובכל קבוצה של בעלי השפעה וכוח.

על מנת שכל זה יתרחש נדרשת היום לכל חברה עסקית, הובלה ניהולית ומנהיגותית חדשה של מנהלים המכונים על ידינו: "מנהלי MORE " MORE© - Maters of Reality ") ").

MORE©- Masters of Reality

מעט מאוד מנהלים (אם בכלל) הם בעלי כשרון טבעי להיות "מנהל MORE" ומרבית אלה העומדים בראש חברות צומחות ומשגשגות בישראל ובעולם ושניתן להגדירם כ"מנהלי MORE", נמצאים בתוך "מסע חיים" אתגרי של פיתוח אישי ומקצועי, הכולל השתתפות בכנסים, באירועי הכשרה ובאירועי למידה מגוונים וקבלת ייעוץ אישי קבוע.

ה"מסע" לפיתוח אישי ומקצועי של "מנהלי MORE" יוצר אצל משתתפיו העצמה גוברת והולכת של כישורי ניהול ומנהיגות חדשים הנדרשים להתמודדות עם מציאות מורכבת המבוססים על:

- מוטיבציה ויכולת ללמוד ולהבין, בהיבט סובייקטיבי ואובייקטיבי, את המציאות האישית והמקצועית שלו על שלושת ממדיה עם מיומנות לזהות בה שינויים משמעותיים שכדאי להגיב אליהם, או על מנת לממש את ההזדמנויות הגלומות בהם או על מנת למנוע את הנזקים הצפויים מהם.

- מוטיבציה ויכולת לשנות בתוך עצמו "סכמות חשיבה ופעולה" עצמיות, במצבים בהם דרך פעולה זו היא אסטרטגיית התגובה המתאימה ביותר להתמודדות עם השינויים שזוהו.

- מוטיבציה ויכולת להניע אחרים, באמצעות תהליכי השפעה ושכנוע©, לשנות "סכמות חשיבה ופעולה" שלהם, במצבים בהם דרך פעולה זו היא אסטרטגיית התגובה המתאימה ביותר להתמודדות עם השינויים שזוהו.

- מוטיבציה ויכולת להחליט איזה משתי אסטרטגיות אלה היא המתאימה ביותר למצב ומהי תוכנית הפעולה המיטבית ליישומה.

- מוטיבציה ויכולת להניע את המדווחים לו לפתח את חמשת המוטיבציות והיכולות האלה.

שלושת ממדי המציאות שהלימוד המתמיד והשיטתי שלהם מאפיינים מנהלי MORE©- הם:

המציאות "הפסיכולוגית": העולם הפנימי , הפסיכולוגי. בהיבט הסובייקטיבי, זהו תהליך החקירה והלימוד של העולם הפנימי "שלי" – המודעות העצמית שלי למה שקורה "בתוכי". בהיבט האובייקטיבי, זהו תהליך החקירה והלימוד של עולמם הפנימי של האחרים ומה קורה להם "בתוכם.

המציאות ה"סוציולוגית": העולם החברתי, הבין אישי-קהילתי. בהיבט הסובייקטיבי זהו תהליך החקירה והלימוד של מה שקורה ביני לבין אחרים, כיצד אני מושפע מהם וכיצד הם מושפעים ממני. בהיבט האובייקטיבי, זהו תהליך החקירה והלימוד של התהליכים החברתיים והבין אישיים שמתרחשים בקבוצות אנושיות- צוותים, ארגונים, קהילות וכו'.

המציאות הפיזיקאלית: העולם הפיזי, המדעי שחלקו נקלט בחושים שלנו וחלקו לא. העולם המוגדר על ידי מדעי הטבע באפיוניו הכמותיים והאיכותניים. בהיבט הסובייקטיבי עולם זה מתחיל בגופי ובקשר שלו לעולם הפיזיקאלי - הדרך שבה הוא משפיע על העולם הפיזיקאלי והדרך שבה העולם הפיזיקאלי משפיע עליו. האופן שבו אני משפיע על "דברים" והאופן שבו "דברים" משפיעים עלי. בהיבט האובייקטיבי זהו תהליך החקירה והלימוד של האופן שבו ההוויה הפיזית של אנשים משפיעה על העולם הפיזיקאלי ומושפעת ממנו. איך אנשים משפיעים על "דברים" ואיך דברים משפיעים על אנשים. משתנה מרכזי בהבנת ארגונים הוא המימד הפיזיקאלי של מדדים ומדידות: מדדים תפעוליים, מדדים שיווקיים ומדדים פיננסיים.

ה"מציאות" נמצאת ב"אזור" הממשק של שלושת ממדי המציאות. לאף אחד מהם בפני עצמו אין קיום ורק שלושתם יחד מחוללים ביחיד את חווית המציאות על מכלול משתניה.

"חווית המציאות" מתרחשת בעת שההתבוננות הפסיכולוגית, על שני היבטיה ( הסובייקטיבית והאובייקטיבית) , "נמזגת" אל תוך ההתבוננות הסוציולוגית, על שני היבטיה ושתיהן "נמזגות אל תוך ההתבוננות הפיזיקאלית אל שני היבטיה. התודעה האנושית מלאה במחשבות שהן שיח פנימי המעמת כל העת את שלושת ממדי המציאות לכלל חוויה אחודה אחת. הדרך היחידה שבה התודעה יכולה "לנוח" משטף המחשבות הבלתי נגמר הוא במדיטציה שמיקודה ב"נקודה הסינגולארית" – נקודת המקור שהיא "ריקה ממחשבות" וכמו בקוסמולוגיה- זהו הריק שממנו נוצר כל ה"יש". (המילה "אני" בעברית מכילה בתוכה את המילה "אין")

ארבעת האתגרים הניהוליים/אסטרטגיים המשמעותיים ביותר של כל חברה עסקית הם לפיכך:

- היכולת לזהות במהירות ובדייקנות שינויים משמעותיים (עבורה) המתהווים בסביבה העסקית.

- היכולת להגיב לשינויים המשמעותיים שזוהו במהירות ובדייקנות דרך הפעלת אסטרטגיות של "השתנות" ו/או "שינוי".

- היכולת ליצור בתוך החברה סביבת עבודה המעודדת יצירתיות, חדשנות ויזמות עם כושר יישומי גבוה, המאפשרים לחברה להציע ללקוחותיה פתרונות מגוונים ורבי תועלת הנותנים מענה לצרכיהם ולציפיותיהם.

- היכולת לבנות, להעמיק ולשמר מערכות יחסים משמעותיות עם אנשי מפתח (לקוחות, ספקים אסטרטגיים, מובילי דעת קהל, רגולטורים וכו').

היכולת הראשונה (זיהוי מהיר ומדויק של שינויים "מתהווים" בסביבה העסקית) תלויה במידה שבה כל המנהלים והעובדים שפעילים בסביבה העסקית של החברה, נמצאים בקשר שוטף עם הלקוחות והם ערניים וסקרניים להבנת צרכיהם ולהבנת דרכי העבודה של המתחרים. כמובן שחשובה לא פחות מכך צורת ההתייחסות של הנהלת החברה למידע שנאסף על ידם, לתובנות שלהם ממידע זה ולהצעות השיפור שהם מגישים. בנושא זה חשובה גם הנכונות של החברה להשקיע משאבים כספיים ברכישה של מחקרי שוק מחברות מקצועיות בתחום זה ובהשקעת זמן הניהול ותשומת הלב הניהולית הנדרשים לניתוח המשמעויות של המידע הנרכש ולקבלת החלטות, בהתאם.

היכולת השנייה (תגובה מהירה ומדוייקת לשינויים שזוהו), תלויה בקיומו של תהליך מהיר של קבלת החלטות ושל גמישות ארגונית. אלה מושפעות בעיקר מהמבנה הארגוני וגם - מההירארכיה, ממספר הנהלים הקיימים בחברה ומורכבותם, ממספר עקרונות הפעולה המחייבים, מסדרי עדיפות שנקבעו וכו'. יכולת זו קובעת פעמים רבות האם שינוי שמתהווה בסביבה העסקית מהווה עבור החברה "איום" או "הזדמנות". שינוי שמזוהה במהירות ובדייקנות ומגיבים אליו במהירות ובדייקנות עשוי להתגלות כהזדמנות. שינוי שלא זוהה במהירות או בדייקנות ו/או שהתגובה אליו הייתה איטית או לא מדוייקת, עלול להתגלות כאיום.

היכולת השלישית תלויה במידה שבה התרבות הארגונית וסגנון הניהול של המנהלים בחברה, מכוונים לכינונה של סביבה פנים ארגונית המאפשרת טעויות ומעודדת חדשנות, יזמות ונועזות עסקית שקולה.

היכולת הרביעית תלויה בבשלות פסיכולוגית, במיומנויות הבינאישיות ובמוטיבציה הרלוונטית של מנהלים ועובדים ליצירת קשרים משמעותיים עם לקוחות, ספקים נציגי קהילה ורגולטורים. לכך נוספת גם מידת הנכונות של החברה להעצים את היכולות הבינאישיות של מנהלים ועובדים באמצעות תהליכי ייעוץ והדרכה מתאימים.

אמונות שלנו על אנשים: אנחנו מאמינים שמרבית האנשים בארגון (95%-98%) מתנהגים בהתאם לאופן שבו מנהלים אותם. תחת סגנון ניהול אחד מרבית האנשים יהיו אגוצנטריים, עסוקים בעיקר באינטרסים של עצמם ואדישים למטרות הארגון וחזונו. אבל אותם אנשים, תחת סגנון ניהול אחר, יהיו מחויבים, נלהבים ויצירתיים, עם מוטיבציה רבה לקדם את מטרות החברה ולהיות שותפים למימוש חזונה. מרבית העובדים והמנהלים בחברות עסקיות הפעילות היום, גדלו לתוך סביבה ארגונית/ניהולית סמכותית - הירארכית ו"חונכו" במערכות המצפות לציות, קונפורמיות והליכה בתלם. סביבת עבודה כזו, למרות היותה מעוררת תסכול וכעס, היא "מוכרת וידועה" ובמובן זה, היא מעוררת בקרב המנהלים והעובדים, תחושה של ביטחון ונינוחות. עם זאת, מרבית אנשים אלה יגיבו לסביבה ארגונית/ניהולית שונה - שוויונית ומכבדת שמאתגרת אותם להביא לידי ביטוי את כישרונותיהם ויכולתם, בנכונות להשקיע מאמץ רב ומתמשך, בהתלהבות, ביצירתיות ובמחוברות רגשית גבוהה לחברה.

אמונות שלנו על משתני ניהול מחוללי הצלחה: צמיחה ושגשוג בסביבת עולם מורכבת:

יש שני משתני ניהול המשפיעים על הסתברות ההצלחה של חברה עסקית להראות צמיחה ושגשוג מתמשכים (למרות הסביבה המורכבת):

- הפילוסופיה הניהולית (גישת הניהול)

- התשתית הארגונית/מבנית

ניתן לראות ב"פילוסופיה הניהולית" את ה"מוח" של הארגון ואת התשתית הארגונית/מבנית שלו כ"גוף" של הארגון.

הפילוסופיה הניהולית/גישת הניהול

בארגונים עסקיים ברחבי העולם ניתן למצא שתי פילוסופיות ניהול/גישות ניהול שונות לחלוטין זו מזו:

- גישת ניהול "מערכתית"

- גישת ניהול "קהילתית"

גישת ניהול "מערכתית"

זוהי גישת הניהול הוותיקה, השכיחה והמקובלת ביותר במרבית הארגונים העסקיים בעולם ולפיה:

- החברה מוגדרת כ"מערכת" הבנויה ממשאבים, תהליכים, תפוקות, תשומות ועסקאות.

- מבחן ההצלחה של החברה הוא מקסום הרווחים לבעלי המניות.

- בני אדם שעובדים בחברה, מוגדרים כ"משאבים" - הכרחיים אבל בעייתיים. השונות ביניהם מזיקה לארגון ופוגמת באיכות התהליכים ולכן צריך לצמצם אותה ככל שניתן.

- העיקרון המתכלל המרכזי (ההשערה הבסיסית לגבי מה ש"הופך" קבוצת אנשים ואמצעים ל"חברה עסקית") הוא "עיקרון המשמוע" (ראה הסבר בהמשך).

- המבנה הארגוני של החברה מתוכנן ומופעל כמבנה "יציב" והוא מאופיין ב:

* הגדרה ברורה וידועה של מבנה ארגוני סמכותי-הירארכי עם רמות הירארכיה ברורות.

* הגדרות ברורות של תפקידים - כולל גבולות "הטריטוריה" של כל תפקיד ותחומי האחריות והסמכות שלו.

* נהלים מפורטים וקפדנים ה"מכסים" מספר רב ככל האפשר של תחומי פעילות ארגוניים עם מפרט שיטות עבודה מובנות ומחייבות.

* נהלי משמעת וחובה לקבלת הסמכות של הממונים.

* צנטרליזציה: הירארכיה של קבלת החלטות וביצוע.

* מערכת מובנית של מדדים אופרטיביים (כמותיים), תהליכי מדידה ומשוב שניתן כ"שכר ועונש".

* עקרונות פעולה והתנהגות מחייבים (כולל בקרה קפדנית על עמידה בהם עם סנקציות למפרים).

* תרבות ארגונית הבנויה על "משטור" התנהגותי (מושג המיוחס לפילוסוף הצרפתי הידוע - פוקו) ומעודדת בפועל קונפורמיות, ציות, משמעת ושמירה על הנהלים והכללים הארגוניים.

* אקלים ארגוני של פחד מסמכות וחשש מביצוע שגיאות ו/או מהתנהגויות (גם בשוגג) בניגוד לכללים הארגוניים.

בגלל שינויים חברתיים ותרבותיים ובגלל הצורך, שהלך והתגבר בחברות עסקיות להעסקת "עובדי ידע", מנגנוני ה"משטור" הגלויים והבוטים מהעבר, שונו למנגנוני "משטור" חדשים, סמויים מהעין, אך נוקשים לא פחות מהמנגנונים הקודמים. מתוך רצון להניע עובדים משכילים ומקצועיים להישאר בחברה ולהשקיע בה את כל מרצם וכשרונם, חברות עסקיות אמצו שפה חדשה, הרואה באנשים "משאב" מרכזי וחשוב של החברה. מנהלים עברו סדנאות והשתלמויות להעצמת יכולתם לנהל אנשים, הוקמו מערכות רווחה, הושקעו תקציבי עתק ליצירת סביבת עבודה מפנקת לטיפוח העובדים וקודמו פרויקטים של תרומות למטרות חברתיות ותמיכה בקהילה. מנכ"לים הגדירו את החברה, באירועים מרכזיים, כ"משפחה" ומנהל כוח האדם שינה שמו למנהל משאבי אנוש...אולם, כל אלה לא יצרו שינוי מהותי בגישה הבסיסית של הניהול (הגישה ה"מערכתית") ובעיקרון המתכלל של "משמוע". ככל שהעולם הפך להיות ( בארצות המפותחות) דמוקרטי יותר ושוויוני, גישת הניהול ה"מערכתית" ניסתה "להתאים את עצמה" דרך אימוץ כביכול של אלמנטים תרבותיים של "קהילה" ו"משפחה", ללא שינוי של האמונות/השערות של המנהלים לגבי אנשים וארגונים. מה שהשתנה באמת היה רק האופן שבו ה"משטור" הארגוני בא לידי ביטוי: ה"משטור הישן" הגלוי, הבוטה והכוחני, שינה את פניו ל -"משטור" חדש, מרומז וסמוי מהעין אבל לא פחות סמכותי, כוחני ודורסני מה - "משטור" היישן. ה"משטור" החדש של חברות "מערכתיות" מתנהל באמצעות הצבת מכשולים בירוקראטים שלא מאפשרים למי שנמצא נמוך במדרג הארגוני, להביא לידי ביטוי רעיונות ויוזמות עצמאיות.

בנוסף - הוא גם בא לידי ביטוי דרך דיבור פוגעני המופנה מבעלי סמכות בכירה למי שמנסים לחרוג מהקונצנזוס וביצירת אקלים של "משמעת יוצרת פחד" מעשיית שגיאות. לחברות עסקיות יש רמת אנרגיה נתונה לצורך ביצוע אינטגרציה פנימית (של העובדים עם החברה ובינם לבין עצמם) ואינטגרציה חיצונית (של החברה עם לקוחותיה).

צורת התנהגות זו של מנהלים בכירים, מחלישה אנרגיות פוטנציאליות של יזמות, חדשנות ונועזות עסקית ובמקביל גם מחלישה את האינטגרציה הפנימית בחברה. ככל שעולה רמת הדיסאינטגרציה בתוך הארגון כך פוחתת האנרגיה המאפשרת לארגון לבצע אינטגרציה עם לקוחותיו.

למרות כל האמור לעיל, הפופולאריות הלא פוחתת (עד היום) של גישת הניהול ה"מערכתית" בחברות עסקיות, נובעת, כך נראה, מהיותה התבנית החשיבתית השלטת במועצות המנהלים של חברות עסקיות ומתחושות הכוח והשליטה שגישה זו מעניקה למנכ"ל ולהנהלה הבכירה. הם מצידם לא מעלים בדעתם, כמובן, אפשרות לוותר על תחושות "מענגות" אלה...

גישת ניהול "קהילתית"

זוהי גישת הניהול שבימים אלה, באיטיות אך בעקביות, הולכת ותופסת את מקומה של הגישה המערכתית בארגונים חדשניים ו"פורצי דרך".

בשנת 2011 התחוללה מהפכת חשיבה "דרמטית" בעולם הניהול העסקי: פרופסור מייקל פורטר מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת הרווארד בארה"ב, (שהוא "אבי גישת האסטרטגיה התחרותית" הבנויה על עקרונות גישת הניהול ה"מערכתית" ובעצם "אבי הגישה הקפיטליסטית המודרנית"), פרסם ב Harvard Business Review מאמר בשם: "יצירת ערך משותף". מאמר זה מהווה נקודת מפנה משמעותית בחשיבה הניהולית/עסקית. כתגובה למאמר נוצרה בשנים האחרונות גישת ניהול חדשה - גישת הניהול ה"קהילתית". גישה זו בנויה על מערכת הנחות הפוכות מזו של גישת הניהול ה"מערכתית" ולפיה, חברות עסקיות המשיגות הצלחה עסקית ארוכת טווח, מגדירות עצמן כ-"קהילות אנושיות". "קהילות אנושיות" אלה מלוכדות סביב מחויבות עובדי החברה להשיא ערך לבעלי המניות (תוצאה המהווה עבורם תנאי הכרחי להצלחה אבל לחלוטין לא מספיק), עם רצון להשיא ערך גם לבעלי העניין האחרים של החברה: הלקוחות, הספקים והם עצמם. יותר ויותר חברות עסקיות משיגות זאת דרך חשיבה אסטרטגית עסקית חדשה המתחשבת במכלול המשתנים החיצוניים והפנימיים שמשפיעים על הצלחת החברה לאורך זמן.

המשתנים החיצוניים הם אלה המשפיעים על תהליכי קבלת ההחלטות של הלקוחות, על היכולת והמוטיבציה של הספקים "לפעול" כשותפים בהתאם לאינטרסים של החברה, על מידת המוטיבציה של חברות וארגונים אחרים, רלוונטיים, לשתף פעולה עם החברה ועל מידת התמיכה שהחברה מקבלת בקהילה (בתקשורת) ובמערכות הרגולציה.

המשתנים הפנימיים הם אלה המשפיעים על מידת האטרקטיביות של החברה בגיוס אנשים כישרוניים, בעלי יכולת יצירת ערך ועל מידת המחוברות הרגשית (Engagement) של אנשים אלה לחברה אחרי שגויסו ונקלטו. המחוברות הרגשית לחברה של עובדים איכותיים, מושפעת בעיקר מהמידה שבה הארגון מאפשר ומעודד אתם להביא לידי ביטוי מרבי את כשרונם ואת יכולת התרומה שלהם, תוך מתן תגמול "הוגן" ומסלולי קידום "סבירים", יחסית "לשוק". פרופסור מייקל פורטר לא שינה במאמרו פורץ הדרך את הגדרת האחריות הבסיסית של הארגון - להשיא ערך לבעלי המניות, אלא הסביר שהדרך לעשות זאת חייבת להיות שונה. בגלל המורכבות הרבה של סביבת העסקים היוצרת צורך במהלכים ארגוניים סבוכים וארוכי טווח, בחינת הערך המוסף לבעלי המניות אמורה אף היא להיות ארוכת טווח (בוודאי שלא "רבעונית" או אפילו "שנתית"). לדעתו של פורטר, שמירה על המודל הקיים (הנגזר מגישת הניהול ה"מערכתית") תוביל לאורך זמן, חברות עסקיות לקריסה עסקית. לפי גישת הניהול ה"קהילתית", מהותו של ארגון עסקי היא לפיכך אנושית והצלחתו היא פועל יוצא של "אנשים שיוצרים ערך לאנשים". אנשים הם הלב הפועם של הארגון העסקי. הם "הכרחיים" בעיקר בגלל שהם אינם משאבים...הם חושבים...הם מרגישים...הם בעלי דעה ויש להם אינטרסים אישיים שלא נמצאים בהכרח בהלימה עם האינטרסים של בעלי המניות. על פי גישת הניהול ה"קהילתית", הדרך השונה שבה אנשים בחברה מתייחסים לדרכי העבודה שלה ולתוצריה, תורמת בסופו של דבר, ערך לבעלי המניות.

ריבוי הפרספקטיבות של הבנת המציאות של עובדים ומנהלים, מייצגת נאמנה את מגוון הצרכים המשתנים של בעלי העניין האחרים: הלקוחות, הספקים והקהילה. בנוסף, הם אלה שנותנים את המענה המקצועי והשירותי הנדרש ללקוחות. איכות הפתרונות המקצועיים ואיכות הקשר הבין אישי, יישמרו את הלקוחות לאורך זמן, יניעו אותם להעמיק את הקשר העסקי עם החברה, וגם יהפכו אותם ל"נציגי יחסי ציבור" טובים של החברה. גישת הניהול ה"קהילתית" שואפת לאפשר לכל מגוון השונות האנושית לבוא לידי ביטוי בעבודה הארגונית השוטפת. השונות הזו מאפשרת כאמור, הבנה של כל רובדי המציאות המשתנה והיא הבסיס ההכרחי לתרבות של חדשנות, יוזמה והעזה עסקית שקולה.

ה"עיקרון המתכלל" שנמצא בייסוד הגישה הקהילתית (ההשערה הבסיסית לגבי מה ש"הופך" קבוצת אנשים ואמצעים ל"חברה עסקית"), הוא שילוב של שני גורמים:

- "תמונת עתיד מיטבי" ידועה, מוסכמת ומעוררת השראה ("לאן אנחנו שואפים להגיע?")

- מאפייני "המסע הארגוני" המכוון ליישומה (" איך מגיעים מפה לשם?")

"תמונת העתיד המיטבי" (החזון העסקי) היא תיאור מפורט של המקום שבו החברה שואפת להיות בעתיד (בעוד 3-5 שנים). בניסוח נכון, זהו "כוכב צפון" אתגרי מאוד אך אפשרי ליישום, הממקד את האנרגיה של כל עובדי החברה לכיוון אחד . "תמונת עתיד מיטבי" כוללת בהיבט העסקי, תיאור מפורט של משתני הבידול מהמתחרים ("במה נהיה בעוד 3-5 שנים הרבה יותר טובים מהמתחרים שלנו"), יכולת מענה מירבית לצרכי הלקוחות (" למה בעוד 3-5 שנים נהיה הבחירה המועדפת של לקוחות מטרה בשווקים בהם נפעל"), "תמונת העתיד המיטבי" מתארת, בנוסף, את מידת המימוש של התוכנית העסקית (בעוד 3-5 שנים, איזה תשואה/ערך מוסף נצליח לתת לבעלי המניות של החברה?") ואת מידת המימוש של המחויבות לתת ערך מוסף לשאר בעלי העניין. במקביל, בהיבט הארגוני, "תמונת העתיד המיטבי" כוללת את תיאור המשתנים הפנים ארגוניים של החברה בעוד 3-5 שנים, שיהוו גורם משיכה ושימור לעובדים מצטיינים ויעצבו תרבות ארגונית של יוזמה, יצירתיות, נועזות עסקית שקולה ולקיחת אחריות.

"מסע ארגוני" אפקטיבי הוא זה המחבר אנשים יחידים לצוות מאוחד בעל מוטיבציה משותפת למימוש "תמונת העתיד המיטבי". ה"מסע הארגוני" מתנהל במיטבו באזור הממשק של שלשה "מרחבי ניהול":

- מרחב היוזמה והיצירה ( הכולל את כל תחומי החדשנות והיצירתיות של הארגון בתהליכיו הפנימיים ובתהליכי השיווק והמכירה).

- מרחב השירות הפנימי והחיצוני ( "השירות הפנימי" כולל את ממשקי השירות בין יחידות החברה לבין עצמן וה - "שירות החיצוני" כולל את כל פעילויות התפעול/ייצור/ ותמיכת הלקוח המכוונים למתן שירות מיטבי ללקוחות).

- המרחב הפיננסי (ה"משתרע" בין מספרי התקציב והEBITDA - המצופה, לבין התוכנית העסקית השאפתנית של ההנהלה).

הצלחת ה"מסע הארגוני" נגזרת מ:

- התאמת סגנון הניהול של המנהלים לגישת הניהול ה"קהילתית" (ניהול הבנוי על דיאלוג עם המדווחים, מתוך עמדה של קשב מכבד ושימוש במיומנויות שכנוע, גיוס רגשי והימנעות ככל שניתן, מהפעלת סמכות פורמלית).

- קיומם של "כללי משחק" (ראה/י בפסקה הבאה) ידועים לעובדים ולמנהלים ומוסכמים עליהם.

- קיומם של תרבות ארגונית ותהליכים המאפשרים פעילות מיטבית והשגת תוצאות בשלושת המרחבים" גם יחד: ב"מרחב הפיננסי", ב"מרחב היוזמה והיצירה" וב - "מרחב השירות".

- יישום תרבות ארגונית המבוססת על "שיח מתמשך" המתנהל באורח רצוף ומעמיק בין מנהלים לבין עצמם, בין מנהלים ועובדים ובין עובדים לבין עצמם.

"כללי משחק"

- בחברה עסקית המנוהלת על פי גישת הניהול ה"מערכתית" יש מספר רב של "כללי משחק": עקרונות חוקים ונורמות שעובדי החברה מחויבים לפעול לפיהם... וכך גם בחברה המנוהלת על פי גישת הניהול ה"קהילתית" ... ההבדל בין שתי הגישות הוא במקורם של "כללי המשחק" אלה – בחברה המנוהלת בגישה "מערכתית" הם נקבעים על ידי ההנהלה הבכירה, מתוקשרים לכלל עובדי החברה כנתון שיש לפעול לפיו, עם הגדרת הסנקציות שיופעלו על מי שיסטה מהם. בחברה המנוהלת בגישה "קהילתית", הם נקבעים ב"תהליכי השיח" המתמשכים וסטייה מהם יוצרת תגובה ראשונה של תחקיר והפקת לקחים ברמת התהליכים ורק לאחר מכן, בהתאם לנסיבות, גם הפעלת סנקציות אישיות.

"השיח הארגוני" בחברה המנוהלת בגישה "קהילתית", עוסק באורח מתמשך ושיטתי ב"מה" (ניתוח המציאות המשתנה וקבלת החלטות על סדרי העדיפות של תחומי העשייה בדרך שתעלה את ההסתברות לממש את "תמונת העתיד המיטבי") וב"איך" (בתהליכי העבודה המתאימים). העיסוק ב"מה" מתמקד בזיהוי הפערים הקיימים בין ה"רצוי" ל"מצוי" והעיסוק ב"איך" מתמקד בדרכים המיטביות להתמודדות עם פערים אלה. ה"רצוי" הוא מצב שבו כל האנרגיה בחברה וכל הפעולות המתבצעות בה מתמקדות במימוש "תמונת העתיד המיטבי" עם הצלחה לעמוד מידי שנה ביעדי התקציב (עמידה ביעדי התקציב השנתי מאפשרת כאמור להנהלה את מרחב הפעולה הנדרש לה מבעלי המניות ו/או ממועצת המנהלים, להמשך הובלת החברה).

ה"מצוי", הם כל הבעיות והקשיים האנושיים והארגוניים, היוצרים ביומיום סטיות מ"הרצוי". השיח המתמשך מאפשר להגדיר יחד את מהות הפערים, לתכנן דרכים לטיפול בהם וליישמן בהצלחה. "עיקרון מתכלל" זה מבוסס על ההנחה שאנשים באים לעבודה לא רק כדי להתפרנס, אלא גם כדי להביא לידי ביטוי את הכישרונות והיכולות שלהם וגם כדי לחוש משמעות וערך במה שהם עושים. לכן, על מנת ליצור מצב שבו הם מקדישים את מרצם וכשרונם לארגון ומאפשרים בכך לבעלי המניות להפיק בסופו של דבר את מירב התשואה האפשרית, יש לנהל אותם על בסיס הוגנות, שותפות, שיח מכבד "בגובה העיניים" ויחסים המבוססים על הערכה, הקשבה והיענות.

המאפיין המבני הבולט ביותר של יישום מוצלח של גישת הניהול ה"קהילתית" הוא היות המבנה הארגוני של החברה מעוצב ומנוהל תפיסתית כמבנה "לא יציב" (גמיש וקל לשינוי).

חברה עסקית שהמבנה הארגוני שלה מעוצב ומנוהל כמבנה "לא יציב" מאופיינת ב:

- מבנה ארגוני "נזיל" ומשתנה בהתאם לנסיבות ולצרכים.

- הגדרות יחסית עמומות של תפקידים – המאפשרות "גלישה" של בעל תפקיד אחד לטריטוריית העבודה של בעל תפקיד אחר, בלי שהדבר ייתפס כתוקפנות או כחוסר רגישות.

- נהלים הכרחיים הנבחנים מידי פעם בהתייחס לנסיבות המשתנות, על מנת לאפשר לעובדי החברה מרחב פעולה רב וגמישות, בהתאם לנסיבות.

- תהליכי קבלת החלטות במגוון מסלולים שונים ובפורומים קבועים ו"אד הוק".

- מערכת מובנית של מדדים כמותיים ואיכותניים, כאשר תהליכי המדידה והמשוב משמשים בעיקר ללמידה, להפקת לקחים ולשיפור מתמיד.

- עקרונות פעולה, נורמות וכללי התנהגות, הנבחנים כל העת לפי מידת מתואמותם לצרכים ולנסיבות המשתנות, עם ערכים בסיסיים שאינם עומדים לדיון (כגון: יושרה, שמירה קפדנית על חוקי "מדינת הבית" וחוקי מדינות אחרות בהם החברה פועלת, דיווחי אמת וקבלת אחריות).

- תרבות ארגונית הבנויה על חתירה ללא פשרות למימוש "תמונת עתיד מיטבי" ידועה ומוסכמת באמצעות "מסע" ארגוני שמהלכיו ידועים, ברורים ומוסכמים על כלל העובדים והמנהלים בארגון.

- ה"מסע הארגוני" מבוסס על שמירה קפדנית על ערכי הארגון ועקרונות הפעולה המוסכמים. בנוסף הוא מבוסס על קיומו של "שיח מתמשך וקשוב", המאפשר הגדרת מאפייני המציאות המשתנה, בחינת ההתקדמות של החברה למימוש תמונת "העתיד המיטבי" והשמירה על עמידה בלתי מתפשרת ביעדי התקציב השנתי.

- מאמץ מתמשך ושיטתי לשיפור או שינוי תהליכים, להגדלת סיכויי המימוש של "תמונת העתיד המיטבי".

- עידוד וטיפוח של חשיבה יצירתית ויוזמות למימוש יכולת החדשנות הפנימית בחברה, ו/או כמענה לצרכים ולציפיות של לקוחות.

- אקלים ארגוני המבוסס על יחסים שוויוניים, כבוד הדדי והתחשבות, ללא יצירת פחד וללא צורך בהעמדת פנים וחנפנות.

המחקר העכשווי בהתנהגות ארגונית ומדעי הניהול, מראה שוב ושוב כי גישת ניהול זו מעודדת יוזמה, יצירתיות ונועזות עסקית שקולה ויישומה מעלה את ההסתברות שהחברה תצליח ותשגשג עסקית, לאורך זמן.

כמה הערות תיאורטיות נוספות על "משטור", על מבנה ארגוני "יציב" ועל מבנה ארגוני "לא יציב": חברה עסקית שהמבנה הארגוני שלה מעוצב ומנוהל כמבנה "יציב", היא חברה שהתשתית הארגונית שלה (מבנה ארגוני, הגדרות תפקידים, נהלים, שיטות, עקרונות פעולה מחייבים, מדדים ושיטות מדידה, מערכות בקרה ומשוב וכו') מוגדרת, ברורה ומובנית ושהתרבות הארגונית שלה (נורמות התנהגות מצופות, תהליכי תקשורת בין מנהלים ועובדים, תהליכי תקשורת בין עמיתים, יחס לדעות מיעוט, הקשבה לדעות של כפופים, חשיבות העבודה בממשקים וכו'), יוצרת "משטור" התנהגותי, המכוון את כלל העובדים לדפוסי התנהגות ספציפיים (מה מותר ומה אסור) ולנורמות התנהלות ברורות.

מטרת ה"משטור" ההתנהגותי היא למנוע או לרסן פעולות "מתבדרות", שמתבצעות על ידי עובדים ומנהלים שאינם חברי ההנהלה הבכירה (לעיתים ה"ריסון" נעשה על ידי המנכ"ל גם לחברי ההנהלה הבכירה ולעיתים ה"ריסון" נעשה על ידי מועצת המנהלים - גם למנכ"ל).

מבנה ארגוני "יציב" מונע היווצרות של זעזועים כתוצאה מיוזמות, או מקבלת החלטות, או מדפוסי חשיבה והתנהגות שונים מהמקובל, ומשאיר את השליטה ואת רסן ההחלטות בידי ההנהלה.

חברה עסקית שהמבנה הארגוני שלה נבנה ומנוהל כמבנה "לא יציב" – היא חברה שהתשתית הארגונית שלה (מבנה ארגוני, הגדרות תפקידים, נהלים, שיטות, עקרונות פעולה מחייבים, מדדים ושיטות מדידה, מערכות בקרה ומשוב וכו') היא "נזילה", עמומה ומשתנה כל העת ושהתרבות הארגונית שלה (נורמות התנהגות מצופות, תהליכי תקשורת בין מנהלים ועובדים, תהליכי תקשורת

בין עמיתים, יחס לדעות מיעוט, הקשבה לדעות של כפופים, חשיבות העבודה בממשקים וכו') יוצרת חופש התנהגותי, המאפשר לעובדים ולמנהלים להתנהג בדפוסי חשיבה והתנהגות שונים. תרבות זו מעצימה את התועלת של השונות הרבה הקיימת בין אנשים. אנו מאמינים (על בסיס מחקר חדשני רב בנושא זה ועל סמך ניסיוננו המקצועי), כי בסביבת עסקים מורכבת, חברה עסקית המאופיינת במבנה ארגוני "לא יציב" ומיישמת גישת ניהול "קהילתית", היא תמיד בעלת פוטנציאל ביצועים טוב יותר מחברה עסקית המאופיינת במבנה ארגוני "יציב" ומיישמת גישת ניהול "מערכתית". לחברה עסקית בעלת מבנה ארגוני "לא יציב" המנוהלת בגישת ניהול "קהילתית", יש יכולת אג'ילית גבוהה, המאפשרת לה לזהות במהירות ובדייקנות שינויים המתרחשים בסביבת העסקים שלה ויכולת להגיב לשינויים אלה במהירות ובדייקנות. אלה הם שני המשתנים שעשויים להשפיע מאוד על סיכוייה להצליח, לצמוח ולשגשג גם בסביבה עסקית מורכבת וסבוכה. עם זאת, חברה עסקית שהמבנה הארגוני שלה הוא "לא יציב", חווה כל העת מערכת מתמשכת של זעזועים פנימיים טבעיים כתוצאה מיוזמות, מעימותים מקצועיים ומרמה גבוהה של אנרגיה אנושית המחפשת דרכים לביטוי עצמי, מקורי ו"תורם" ולכן נדרשים לה מנגנוני ניהול מאזנים שיבטיחו את תפקודה התקין. לבד ממנכ"ל שמעצב "תמונת עתיד מיטבי" מעוררת השראה והזדהות וצוות מנהלים בעלי יכולת ומוטיבציה להוביל את ה"מסע הארגוני" הנדרש למימושה, בחברה כזו יש צורך בקיומם של שלושה תפקידי מטה חיוניים: הנושאים הגדרות תפקיד אלה:

מנהל לקוחות: (תפקיד חדש שאינו חלק מהשיווק) שתפקידו לייצג את האינטרסים של הלקוחות (האסטרטגיים והאחרים), בהנהלה ובמועצת המנהלים, ולמקד את הפעילויות הארגוניות מול הצרכים והציפיות שלהם (במודל ארגוני של "ארגון ממוקד לקוח"), לפתח תרבות ארגונית של "ראיית הלקוח במרכז", של קשב והיענות ללקוחות ושל רמה גבוהה ובלתי מתפשרת של שירותיות.

מנהל קהילה עסקית ("מנהל משאבי אנוש"): שתפקידו לייצג את האינטרסים של העובדים והמנהלים בהנהלה ובמועצת המנהלים, לצייד את כל המנהלים בארגון בידע ובכלים לניהול מיטבי של אנשים, ליצירת קשר רגשי של העובדים לחברה (Engagement), למימוש פוטנציאל התרומה ומתן הערך של כל מנהל ועובד, לעידוד עבודת צוות ושיתוף פעולה, לעידוד יוזמה וחשיבה יצירתית, לפיתוח מקצועי וניהול קריירה, לפיתוח מיומנויות גבוהות של שיח אפקטיבי ולטיפול בפרט.

"מנהל שותפים עסקיים" ("מנהל הרכש") שיהיה אחראי לייצג את האינטרסים של הספקים (במיוחד הספקים האסטרטגיים) בהנהלה, לשמירה על יישום המחויבות החוזית כלפיהם ולגיוסם הרגשי לעמוד לימין החברה במצבי משבר וקושי.

הניסיון המחקרי והניסיון שלנו מראים כי ללא פעילות של שלשת בעלי תפקיד אלה בהנהלה, קשה, פרקטית, לנהל חברה עסקית בגישה "קהילתית".

חברת יהב היא היחידה בישראל המציעה לך:

תהליך "פיתוח ארגוני טרנספורמטיבי"

להטמעת גישת הניהול ה"קהילתי" בחברה.

טקסט זה לקוח מתוך הספר MORE©"   אסטרטגיות צמיחה ושגשוג בסביבה מורכבת". כל הזכויות שמורות לגדי ברייר ולחברת יהב ואין לעשות בטקסט זה שימוש כל שהוא כולל: העתקה שיכפול או הפצה ללא קבלת רשות מראש ובכתב מהמחבר.