התנאים הנדרשים ל"התחדשות ארגונית"



"חשיבה קהילתית", "מנהיגות חוצת ארגון" ו"מעגלי דיאלוג" מאת: גדי ברייר


"התחדשות ארגונית" (ORGANIZATIONAL RENEWAL) נוצרת כאשר מופעלים בארגון תהליכים שמטרתם ליצור מצב של גמישות מרבית הבאה לידי ביטוי ביכולתו של הארגון להתאים את עצמו לשינויים המהירים המתחוללים סביבו ובתוכו ולעצב מציאות חדשה בנושאים בהם הוא רוצה להיות חדשני ומוביל. ה"בלמים" המובהקים ליכולת הארגון להתחדש ולהתאים עצמו למציאות המשתנה הם:

  • סגנון ניהולי שאינו מעודד מצוינות: מתנשא וכוחני או חנפני וותרן.

  • "תהליכי ליבה" שאינם נמצאים בהלימה עם האסטרטגיה הארגונית

  • ערכים ונורמות "פורמליות" שאינם נמצאים בהלימה עם התנהגות המנהלים.

  • תרבות ארגונית של "פחד" ו/או "כוחניות" ו/או "טריטוריאליות" ו/או של "ראש - קטן". ולחילופין, תרבות ארגונית של "כולם חברים של כולם-כולם מכסים על כולם"

  • מבנים ארגוניים מורכבים ומסורבלים אשר "כופים עצמם" על התהליכים.

  • נהלים נוקשים שאינם משתנים ומותאמים.

  • מערך מידע לקוי ו/או בלתי מתאים.

  • תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בשיטות הפוגעות באיכות ההחלטות.

  • הגדרות תפקידים המבטאות את יותר את כוחם ה"פוליטי" של בעלי התפקידים מאשר את צרכי הארגון.

  • מערך בקרה הבוחן ונותן משוב על משתנים, שאינם נמצאים בהכרח בהלימה עם מטרות הארגון וערכיו המוצהרים.

  • תהליכים בין אישיים כוחניים ו"פוליטיים".

הלקח והניסיון שנצברו, על ידנו בשנים האחרונות, בישראל ובעולם, בהובלת פרוייקטים מורכבים של "התחדשות ארגונית" והמסרים העולים ממרבית מחקרי הניהול המתפרסמים בשנים האחרונות, מראים כי ה"טיפול" בתחומים אלה בלבד לא מביא , בדרך כלל, לשינוי הרצוי. גם לאחר שמשנים את מרבית המשתנים האלה ( או את כולם) המציאות הארגונית נשארת, פעמים רבות, נוקשה ו"מסויידת" כקודם.

הבעיה איננה בעיה של משאבים, זמן ניהול או אינטליגנציה אלא בקושי לשנות את המשמעות שאנו מקנים למערכת הארגונית. מעידן המהפכה התעשייתית ההתייחסות למערכת הארגונית הייתה כשל מכונה - היום יש לראות את הארגונים כקהילות חברתיות המונעות מתהליכים חברתיים ופסיכולוגיים, גלויים וסמויים. המשמעות שנתנה לארגונים בעבר הייתה נגזרת מאופי העבודה בהם: יצור סדרתי בקווי ייצור כאשר השונות האנושית מהווה גורם מפריע ליעילות הקווים. בארגונים המודרניים- ארגוני הידע, השונות האנושית היא יתרון: היא זו המאפשרת יצירתיות בפתרון בעיות, בחדשנות מוצרית ובדרכי שיווק ומכירה. המטפורה המתאימה למהות של קבוצת אנשים שבה השונות האנושית היא מנוף להצלחה, היא מטפורת ה"קהילה".

מנהלים רבים תופסים עדיין את הארגון כמעיין מכונה ענקית המופעלת על ידם ואם יש בה בעיה או קושי הם פועלים מתוך הנחה שהם אמורים להפעיל "תוכנית תחזוקה" מתאימה לתיקון הבעיה.

הבסיס לדרך חשיבה זו הוא הצורך בשליטה הבא לידי ביטוי במחשבות כגון: "אני יודע מה קורה", אני יודע מה צריך לעשות", "אם היה לי זמן חופשי הייתי מטפל בבעיה בעצמי ופותר אותה - זה בטוח…". כאשר מזוהה בעייה בארגון, מנכ"לים ומנהלים בכירים מצפים מהיועצים שיפעלו כ"מכונאים" בעלי ידע ויכולת לאבחן תקלות ולתקן אותן... בעוד שהארגון צריך במצב כזה יועץ שינחה את המנהל להפעיל מתודולוגיות המתאימות להתמודדות עם בעיות חברתיות המופיעות בקהילות שונות. מתודולוגיות אלה נעות בציר ארוך שבקצהו האחד -מתודולוגיה דמוקרטית של הובלת "שיח דיאלוגי פתוח ושוויוני" ובקצהו השני – מתודולוגיה סמכותית/כוחנית של קביעת כללי משחק מחייבים עם הפעלת מערכת בקרה ומשוב ( שכר ועונש) על עמידה או אי עמידה בהם.

בחירה במתודולוגיה סמכותית/כוחנית יכולה לעזור רק עם חברי הקהילה מבינים את חשיבותה ואת חוסר הברירה שביישומה והם מוכנים מרצונם החופשי לשתף אתה פעולה. אם אין הבנה כזו, מתודולוגיה כזו עלולה להחריף את הבעיות במקום לפתור אותן.

אחד מהביטויים השכיחים ביותר של תפיסת העולם המכניסטית של הארגון הוא רעיון ה"מנהיג הגיבור" - המנהל הכריזמטי הנמצא בצמרת ואשר "הכל תלוי בו ובדרך פעילותו". רעיון זה משלב לאחד את המושג "מנהיג" עם המושג: "מנהל בכיר". זוהי צורת חשיבה השוללת משאר האנשים בארגון את האפשרות להיות מנהיגים – איש איש בתחומו.

מציאות שבה "מנהיגות" היא מרכיב התנהגותי של מנהלים בכירים ( מנכ"ל ו/או סמנכ"לים) נמצאת בסתירה לניסיוננו המקצועי ולמחקרים רבים שמהם עולה כי חברות רבות שמרו על תנופת התחדשות ארוכת שנים בעיקר כתוצאה מקיומם של מספר רב של מנהלי - קו ( מנהלים זוטרים) מחויבים ועתירי התלהבות, שסוחפים את הכפופים להם להישגי שיא, לאורך זמן, תוך שהם מפגינים רמה גבוהה של מנהיגות מקצועית ואישית. אנשים אלה נמצאים בלב ליבו של תהליך יצירת הערך - הם מתכננים, מייצרים ומוכרים את המוצרים, הם מספקים שירות ומדברים עם הלקוחות. התחדשות ארגונית משמעותית ומתמשכת תיווצר רק אם כל אחד מאנשים אלה יפעל יום יום מתוך אמונה שהוא אחראי להנהיג את המדווחים לו ושבאחריותו לחולל בתחומי פעילותו שיפור מתמיד המהווה חלק חיוני מהמאמץ הארגוני הכולל להתחדשות.

דיאלוג הוא תהליך של למידה: למידת האדם את עצמו, למידת האדם את האחר ואת עצמו, באמצעות האחר, למידת האדם את הקבוצה ואת עצמו, באמצעות הקבוצה ולמידת האדם את הארגון על ממשקיו השונים ואת עצמו, באמצעות הארגון.

ככל שהדיאלוג האישי, הצוותי והארגוני, מתמשך ומעמיק במעגליו השונים, כך עולה ההסתברות שהארגון ישתחרר ממשתני הקיבעון וה - "הסתיידות" (אשר תוארו בפתיחה).

דיאלוג הוא שיח שהשונה בינו לבין דיונים רגילים ומוכרים הוא בשני מישורים:

  • בדיון כל משתתף עושה מאמץ שאחרים ידעו ויבינו מה הוא חושב - בדיאלוג כל משתתף עושה מאמץ לדעת ולהבין מה האחר/האחרים חושב/ים.

  • בדיון המשתתפים עסוקים בהשפעה ובשכנוע האחר/ים לקבל את דעתם כדרך מיטבית להתמודד עם הנושא – בדיאלוג מתנהל מהלך של בנייה הדדית של רעיונות ( כל משתתף בונה את רעיונותיו מתוך הרעיונות של האחרים וכהמשך להם).

ולכן, המיומנות העיקרית של משתתף "מוצלח" בדיון היא כושרו הרטורי – המיומנות העיקרית של משתתף "מוצלח" בדיאלוג היא כושר ההקשבה שלו.

אם את/ה רוצה להרשם לפעילות...להזמין פעילות...להתייעץ...
לשאול שאלה...לקבל מידע
נשמח לעמוד לשירותך!

/  יצירת קשר /

גולדה מאיר 5,

הוד השרון,

ישראל.

אימייל: yahav@yahav.com

  • Facebook Social Icon
  • LinkedIn Social Icon
יהב - ייעוץ הדרכה ופיתוח ארגוני

כל הזכויות שמורות ליהב- יעוץ הדרכה ופיתוח ארגוני בע"מ Ⓒ 2020